Het kan zelfs een idee zijn om emoties concreet te benoemen. Wekx: “Ja, twijfel en weerstand zijn deels emotioneel, maar daarmee niet minder relevant. Hoe kunnen we juist daarom het proces gezamenlijk inrichten om die emotie recht te doen, zonder dat het blijvend in de weg zit?”
Feit blijft ook dat er bepaalde factoren zijn die het werken in kleine gemeenten, algemeen gesteld, minder aantrekkelijk (kunnen) maken. De Jonge: “Het gaat deels om salaris, dat ligt bij kleine gemeenten gemiddeld lager. Maar ook andere factoren, zoals doorgroeimogelijkheden of de bereikbaarheid van de werkplek spelen een rol. Tegelijk kan het werk in een kleinere gemeente deels ook interessanter zijn omdat je vaak meer verantwoordelijkheid draagt en sneller bij de wethouder aan tafel zit – en je dus eerder directe resultaten van je werk kunt zien.”. Je zou dus heel grof gesteld kunnen zeggen “kiezen of delen”.
-
Welke (soort) kennis, en taken lenen zich voor samenwerking?
Hier heeft De Jonge veel onderzoek naar gedaan: “Er is bij gemeenten zowel behoefte aan specialistische inhoudelijke kennis als lokale veldkennis. Samenwerking helpt zeker om specialistische kennis beter te organiseren, toegankelijker te maken voor met name kleinere gemeenten. Lokale kennis kun je niet zo makkelijk uitbesteden, dat moet echt binnen de gemeente of binnen de regio worden ontwikkeld.” Oftewel, er is een belangrijk verschil tussen waar capaciteit, feitelijk, mensen, opereren: achter versus voor de schermen. Wekx vult aan: “Dat iemand een combinatie heeft van veel lokale kennis en genoeg specialistische kennis is zeldzaam. Gebrek aan dat eerste; dat merken bewoners sneller. Meer specialistische of meer lokale kennis zijn vaak min of meer een uitruil. Maar je hebt beide nodig”. De Jonge: “Als je voor bepaalde taken samenwerking zoekt met inwoners en lokale maatschappelijke partijen, dan is het verstandig om dat te laten doen door iemand die lokale binding en ervaring heeft”. Zou het, om het een beetje flauw te zeggen, uitmaken als iemand dan qua accent duidelijk ergens anders vandaan kom? Wekx bevestigt dit: “Ja, dat is zeker goed denkbaar. En iets dergelijks speelt voor de gemeente als geheel ook: dat niet iemand uit ‘de stad’, of ‘de Randstad’ het even allemaal komt laten zien”.
Nog een belangrijke constatering: dat ‘ergens’ bepaalde kennis is, betekent niet dat die toegankelijk of ontsloten is. De Jonge: “Dat laatste zou de nadruk moeten hebben: hoe krijg je als (kleine) gemeente toegang tot kennis en capaciteit? Vaak is de benodigde kennis wel aanwezig, maar weten gemeenten niet goed waar ze het moeten zoeken of hoe ze het kunnen toepassen. In die zin gaat ‘poolen’ deels ook over een makelaarsrol en hoe je dat organiseert”. Verkokering van kennis is in het algemeen een probleem, dus ‘beschikbaar’ is wel vaker niet gelijk aan ’toegankelijk’. Wekx geeft aan dat “dit in (grote) gemeenten ook al speelt, tussen afdelingen”. Je moet dus sowieso altijd goed kijken niet alleen of kennis bestaat, maar ook hoe die op de juiste plek terecht kan komen.
De Jonge merkt nog iets op dat ook in zijn onderzoek terugkwam, en een bekend fenomeen is: “Ook speelt soms een rol, los van toegang, dat gemeenten kennis van elders niet zo snel vertrouwen in vergelijking met wat lokaal is bedacht. Het beruchte Not Invented Here. De neiging is dan om zelf een nieuw onderzoek te doen of uit te besteden, in plaats van te kijken hoe bestaande inzichten kunnen worden vertaald naar de lokale situatie.” Met dit in gedachten is dan met betrekking tot regionaal samenwerken een vraag: hoe nauw geldt dat “here”?
-
Waar worden gemeenten warm(er) van als het gaat over aanjagen van samenwerking?
Gevoel of verwachting van verlies van regie is een belangrijk punt voor gemeenten, maar De Jonge nuanceert dat argument: “Het is belangrijk te beseffen dat je bij samenwerking als gemeente niet gelijk de regie hoeft te verliezen, het hangt er echt vanaf hoe je het organiseert.” En bovendien, bij alternatieven, zoals extern inhuren, ben je niet per se beter af. Voor het opbouwen van collectief geheugen is het voor een gemeente ook beter om de samenwerking te zoeken dan afhankelijk te blijven van derden.
Uit zijn onderzoek is nog wel meer af te leiden: “Gemeenten denken soms dat de dienstverlening efficiënter wordt door samen te werken, maar daar is weinig bewijs voor. Een framing gericht op het samen ontwikkelen en behouden van kennis en capaciteit zou misschien beter kunnen werken”. Wekx herkent dit zeker, en vult aan: “En samenwerken aan talent (op alle ervaringsniveaus) in de regio inzetten en behouden ook, of zelfs nog specifieker: behouden voor de publieke sector”. Ook is er verschil tussen sterk inhoudelijke kennis en procesmatige: die laatste is generieker dus kan je makkelijker op samenwerken als je zou willen, zo kan je collectief op regionaal niveau sneller leren. Wekx bevestigt vanuit zijn eigen ervaring: “Dat zijn argumenten waar ‘men’ in gemeenteland waarschijnlijke sneller warm van wordt”, en waar degenen die hiermee bezig zijn dus goed hun voordeel mee kunnen doen. Hoe dan ook, zoals al eerder besproken, het gevoel van (mentaal) eigenaarschap bij de gemeenten is essentieel.
In één van de onderzochte casussen – het Flexteam Warmte in de provincie Drenthe – kon je goed zien dat het helpt als in het mechanisme dat wordt opgetuigd het initiatief voor het aanboren van de verzamelde capaciteit bij de gemeenten ligt. Dus dat de vraag aan de ‘pool’ altijd vanuit daar wordt gesteld en niet teveel vanuit een centraal punt wordt gepusht. De Jonge: “Het Flexteam Warmte is een goed voorbeeld van hoe gemeenten eigen regie kunnen houden, en tegelijk kunnen profiteren van gezamenlijke infrastructuur”. Kortom, het is geen tegenstelling.
Wat ook uit het onderzoek komt dat een rol speelt is de (gevoelde) legitimiteit: regionale organen, en meestal ook zo’n samenwerking, zijn zelden direct gekozen. Gemeenten voelen zich toch verantwoordelijk. Maar met gedeelde capaciteit is hun ‘controle’ niet zo groot dan als dat die capaciteit intern zit. Dit speelt wel mee tussen de oren: kan de legitimiteit worden uitgelegd naar burgers en anderen die daarom vragen?
-
Wat zijn andere factoren die samenwerking tegenhouden?
Wekx merkt op: “Een positieve factor bij aangaan van samenwerking ligt in culturele factoren, historie. Als dat goed zit, er een ‘band’ is, dan zoekt men elkaar sowieso sneller op”. De Jonge: “Uit onderzoek blijkt inderdaad dat culturele factoren, zoals onderling vertrouwen en interpersoonlijke relaties, een belangrijke invloed hebben op een samenwerkingsverband.” Wekx versterkt dit beeld: “Als het negatieve geval, dus weerstand, hele diepe oorzaken heeft, is er lastig iets aan te doen; als het aan individuele ruzies ligt meer”. In dat geval is mogelijk een strategie van “de rotte vis op tafel en uitpraten” effectief. Bij de diepere oorzaken vermoedelijk een stuk minder.
Hoe simpel het ook lijkt, kennis tussen gemeenten uitwisselen blijkt in de praktijk weerbarstig. Het is niet helemaal evident waar dat door komt, anders dan door al genoemde factoren (cultuur, historie, individuele verhoudingen, Not Invented Here). Wat wel belangrijk is om te beseffen is dat niet alle gemeenten in een regio per se vanaf het begin even hard hoeven mee te werken. Je kan met een aantal starten die er wel been in zien. Het is bij de meeste vormen mogelijk om later ook in te stappen, of onder ander voorwaarden vrijblijvender mee te doen. “Als het een succes is dan wordt de reden om mee te gaan doen alleen maar sterker, en dat kan initiële twijfel wegnemen.” geeft Wekx aan.
Al met al is de sleutel dus om te komen tot zowel een gevoel als werkelijkheid van “collectief eigenaarschap”. Daarvoor zal je deels formele afspraken moeten maken, afhankelijk van de financieel-juridische vorm die wordt gekozen. In een andere setting werd hierover opgemerkt dat als je heel veel afspraken en woorden nodig hebt om alle regels te bepalen, en alle (hypothetische) risico’s af te dekken dan is dat niet een goed teken voor het gesternte waaronder de samenwerking begint.
En als dat alles niet werkt, als men er echt niet aan wil? Wekx vermoedt “Op een gegeven moment zal de wal het schip wel keren, oftewel, dan kan men niet anders meer. De opgave wordt niet minder, de markt wordt niet substantieel beter. Maar of blijven wachten verstandig is, valt te betwijfgelen”.
-
Wat is de dynamiek achter de grootte van een samenwerking?
Er spelen eigenlijk twee dingen: is er binnen een gemeente überhaupt voldoende aanbod om iemand aan het werk te zetten, en zo niet: hoe los je dat dan op? Ten tweede – waar we het nu meer over hebben – er is in principe werk, maar niet de mensen, in de gemeente zelf. Dat eerste is een veel voorkomende situatie. Wekx noemt een ‘amusant’ voorbeeld: “Neem het onderwerp verkeersdrempels. Er zijn heel veel gemeenten waar je daar echt niet een heel iemand voor nodig hebt. Maar als je voor dat onderwerp bovenlokaal denkt, dan ontstaat er wel een hele functie waarvoor je iemand kan zoeken; met dan als consequentie dat geen enkele gemeente die persoon alleen voor zichzelf heeft. Daar zijn al veel langer voorbeelden van”. Dus net als je een bovenlokale ‘Chef Verkeerdrempels’ kan hebben, kan dat wellicht ook gelden voor ‘Chef Participatietrajecten Warmtetransitie’.
Wat betreft de vraag hoe groot of klein je constructie, zoals een ‘pool’ moet maken, is het toch lastig generiek te zeggen of je het beste klein kan beginnen en langzaam opbouwen, of dat je toch een bepaalde massa moet hebben om de voordelen echt tot hun recht te laten komen. “Dat eerste lijkt wel minder risico’s te hebben” geeft De Jonge aan, maar het kan ook juist zijn dat het dan ‘mislukt’ terwijl de potentie er wel degelijk is. Wekx kan wel mee in dat laatste: “Je zou, met alle wijsheid van nu, wellicht wel kunnen stellen dat het punt van structureel arbeidstekort zo hardnekkig is, dat de risico’s van ‘te groot’ beginnen beperkt zijn.” De Jonge geeft aan: “Overigens kan je ‘schaal’ en massa ook zoeken in het uitbreiden naar andere domeinen.”, dus niet alleen voor de warmtetransitie capaciteit poolen, maar ook voor andere thema’s tegelijk.
Tenslotte, waar zoeken we naar als het gaat over regionale kennispools? Qua soorten kennis en vaardigheden was al eerder geconstateerd dat er een verschuiving plaatsvindt naar projectmanagement vaardigheden, maar verder?” Zo aangemoedigd heeft De Jonge een suggestie: “Wat mij opviel bij de casus in Drenthe, was dat daar veel behoefte was aan projectleiders, en niet zozeer aan inhoudelijk specialisten. Zij doen veel ervaring op met het stimuleren van een grote transitie, en die kennis kun je misschien ook wel inzetten op andere domeinen waar sprake is van transities.”
Wekx ondersteunt deze suggestie: “Die vaardigheden zijn redelijk transfereerbaar tussen domeinen dus de kans dat je mensen met die vaardigheden kan vinden is groter dan als je alleen op de domeinspecifieke ervaring zoekt”.
-
Welke take-aways zien De Jonge en Wekx uit dit gesprek?
Wekx: “Toch wel vooral dat aspect van (gevoeld) eigenaarschap en daarbij niet de emotionele weerstand bagatelliseren of wegwuiven.” En de kernvraag, hoe bedien je zowel individueel als collectief belang, en hoe ‘frame’ je dat goed? De Jonge: “Ik ben erg benieuwd of de kennis en ervaring die nu wordt opgedaan in de energie- en warmtetransitie ook kan worden ingezet voor andere transities. Het zou mooi zijn als gemeenten daarmee gaan experimenteren.”