Een leerklimaat creëren op de werkvloer

Je bent sinds september 2019 lector LLO bij de hogeschool Windesheim. Kun je iets over jezelf vertellen en over het lectoraat?

Ik heb in Groningen organisatiepsychologie gestudeerd, aansluitend heb ik promotieonderzoek gedaan. Daarna ben ik in verschillende onderzoeksfuncties actief geweest. Gaandeweg ben ik me op praktijkgericht onderzoek gaan richten. Ik ben van mening dat het belangrijk is om kennis niet alleen in bladen te publiceren, maar ook om in de praktijk in te zetten. Bijvoorbeeld door het bieden van concrete tools voor bedrijven en werknemers.

Leven Lang Ontwikkelen is een breed thema waarin binnen het Lectoraat wordt samengewerkt in een onderzoeksgroep van tien onderzoekers. We bekijken LLO vanuit drie lijnen. Allereerst de ontwikkeling van mensen in hun professionele leven. Daarbij richten we ons op het stimuleren van de eigen regie en verantwoordelijkheid in het jezelf blijven ontwikkelen. De organisaties waarin deze mensen werken hebben daarin ook een belangrijke rol, want regie nemen over je ontwikkeling is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Daarom onderzoeken we ten tweede hoe organisaties investeren in de ontwikkeling van medewerkers en hoe zij een leercultuur kunnen creëren waarin leren vanzelfsprekender wordt. Ten derde proberen we regionale samenwerkingen in gang te zetten en te verstevigen, zodat mensen meer wendbaar worden binnen en tussen organisaties. Organisaties zijn net ecosystemen, ze werken samen met andere organisaties, overheden en onderwijsinstellingen, bijvoorbeeld in leer-werkarrangementen. De vraag is welke bijdragen deze partijen kunnen leveren om de wendbaarheid van werknemers te ondersteunen.

LLO staat volop in de belangstelling. Tegelijkertijd zijn er geluiden te horen dat de ‘lerende economie’ nog niet echt van de grond komt. Hoe staat lerend Nederland ervoor?

Als je kijkt naar de ranglijsten in Europa, dan doen we het best goed. We staan bijvoorbeeld tweede wat betreft tijd dat wordt besteed aan leren in het werkende leven. Aan de andere kant zijn sommige onderliggende cijfers zorgwekkend: bepaalde groepen en sectoren blijven achter bij de rest. Met name de publieke sector investeert veel in ontwikkeltrajecten, maar de hekkensluiters zitten in de handels-, vervoer- en productiesector. Daarom richt ons lectoraat zich veelal op deze sectoren. Het ontwikkelvraagstuk voor deze sectoren is urgent omdat er veel technische ontwikkelingen plaatsvinden. Denk bijvoorbeeld aan de grote investeringen in robots, automatisering en data gedreven werken in grote logistieke distributiecentra. Dat vraagt iets van de vaardigheden van mensen, waar, door de bank genomen, minder aan wordt gedaan dan in andere sectoren.

Daarnaast zijn er groepen die dreigen achter te blijven. Hoogopgeleiden weten gemiddeld genomen hun weg wel te vinden. Praktisch opgeleide groepen zijn kwetsbaarder: we weten uit onderzoek dat die minder vanzelfsprekend een ontwikkeltraject ingaan. We zien dat werknemers in toenemende mate inzien dat zij er iets mee moeten, maar er zit nog echt een drempel. Het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) deed onderzoek naar de belemmeringen. Enerzijds blijken deze psychologisch van aard te zijn, dus op het gebied van zelfvertrouwen en eerdere negatieve ervaringen met school. Anderzijds zitten de belemmeringen bij bedrijven die de noodzaak van leren wel inzien, maar dit niet als de hoogste prioriteit hebben. We zien bijvoorbeeld bij veel MKB bedrijven de neiging om de dagelijkse business voorrang te geven, waardoor lange termijnthema’s als leren en ontwikkelen vaak op de lange baan geschoven worden. Een belemmering is ook dat de opbrengsten van leren en ontwikkelen moeilijk meetbaar is: het valt lastig te kapitaliseren in directe winst, maar je merkt het aan gedragsverandering van werknemers. Ons onderzoek richt zich dan ook deels op het inzicht geven in hoe gedragsverandering bij kan dragen aan de winstgevendheid van de organisatie.

Zijn grotere organisaties wat verder in het prioriteren van leren en ontwikkelen dan het MKB?

Dan moeten we het eerst hebben over de verschillende vormen van ontwikkelen. Enerzijds is er formeel leren, door opleidingen, cursussen en trainingen. Daarbij zie je gelijk of mensen beter worden in hun werk. Anderzijds spreken we van informeel leren als mensen van elkaar leren, bijvoorbeeld door ervaringen uit te wisselen, door te experimenteren met nieuwe aanpakken of door mee te kijken met een collega. Denk aan de basismonteur die meekijkt hoe een collega een warmtepomp installeert en daar vragen over stelt. Hoe en wat er precies geleerd wordt, is vaak minder grijpbaar, het zijn meer spontane ontwikkelingen van medewerkers die snel weer kunnen vervliegen. Je wilt bij informeel leren gebruik maken van de best practices die je elders in de organisatie kan implementeren. Omdat informeel leren moeilijker te meten is, gaan veel organisaties voor meer formele trajecten. Het formeel leren is echter maar een klein gedeelte van het gehele ontwikkeltraject, waar wel veel middelen voor nodig zijn. Grote organisaties hebben de middelen om dit op poten te zetten en HRM-afdelingen die zich hiermee bezighouden. MKB-bedrijven hebben dat vaak niet; die beleggen het vaak bij de lijnmanagers. Voornamelijk in het formele leren zien we daardoor verschillen tussen grote en kleine organisaties. Daarom doen we ook onderzoek naar leercultuur. We willen een leermindset creëren bij ondernemers zodat het laagdrempeliger wordt om ermee bezig te zijn. Ook met kleine acties kun je namelijk een leerklimaat creëren op de werkvloer.

Een concreet voorbeeld hiervan is een bedrijf dat met drie productielijnen werkte die strak aangestuurd werden door een productiemanager. De manager besloot de drie lijnmanagers meer speelruimte te geven. Verantwoordelijkheid werd dus lager in de organisatie belegd. De lijnmanagers gingen vervolgens meer in overleg met elkaar werkprocessen anders organiseren. Ze gingen meer met elkaar uitwisselen en waar nodig werknemers anders inzetten. Zo ontwikkelden de lijnmanagers zich op het gebied van leiderschap en tegelijkertijd werd onder de medewerkers taakroulatie op de werkvloer gestimuleerd. De veelal praktisch of ongeschoolde mensen die jarenlang op dezelfde plek zaten, gingen wat anders doen. Dat bleek voor een aantal behoorlijk spannend te zijn, maar het laat zien dat LLO laagdrempelig ingestoken kan worden en in potentie voor iedereen is weggelegd. Kortom, dit voorbeeld geeft aan dat je met een kleine interventie zoals meer eigen regie geven aan een lijnmanager impact kunt hebben op zowel het leervermogen van de lijnmanagers zelf maar ook de medewerkers in de lijn. De ontwikkelstappen hoeven niet altijd omhoog, ook ontwikkelingen die het werk verrijken en verbreden zijn mooi meegenomen.

Is LLO moeilijker te stimuleren bij praktisch geschoolde werknemers?

LLO is een gedragsveranderingsvraagstuk waarbij je moet weten hoe je de werknemer kan triggeren. Dat begint vaak bij bewustwording van leidinggevenden. Ik hoor niet zelden dat leidinggevenden zeggen dat veel praktisch opgeleide medewerkers lastig in de ontwikkelstand te krijgen zijn. Maar als je doorvraagt, dan merk je dat mensen op de werkvloer soms klein worden gehouden, waardoor het lastig wordt om je überhaupt te kunnen oriënteren op andere taken, functies of rollen in de organisatie. Het is dan belangrijk om erop aan te sturen dat mensen meer in hun kracht worden gezet, door bijvoorbeeld functioneringsgesprekken meer ontwikkelgericht te voeren in plaats van gericht op beoordelen. Ook informele leermomenten, zoals praatjes bij de koffieautomaat spelen een grote rol. Hierbij is het belangrijk om te vermelden dat cultuurverandering een lange adem vergt. Deze verandering moet zowel op leidinggevend als operationeel niveau ingestoken worden. Een goede eerste stap is om van een afstand naar de organisatie te kijken en te bedenken of het goed is ingericht om kennis met elkaar te delen en of er voldoende manieren zijn om kennis van buiten naar binnen te halen. Managers kunnen bijvoorbeeld een seminar volgen waarin ze kennis ophalen, maar wordt deze kennis ook vertaald naar de werkvloer?

In de technieksector zijn er structurele personeelstekorten. Denk aan de installatiebranche en metalektro. Is LLO (omscholing) daarvoor een wenkend perspectief?

In LLO investeren kan het personeelstekort voor een deel terugdringen omdat uit onderzoek blijkt dat mensen productiever worden en je dus meer werk kunt verzetten met minder mensen. Dit is echter niet genoeg om de tekorten in de techniek op te kunnen vangen. Omscholen naar de technieksector is een deel van de oplossing, maar is niet afdoende om de acute vraag op te lossen, omdat veel technische beroepen steeds complexer worden en specifieke vaardigheden vergen die niet zomaar aan te leren zijn. Voor de langere termijn zou ik meer pleiten voor omscholing in combinatie met enerzijds meer aandacht voor techniek tijdens de initiële scholing en anderzijds aantrekkelijk werkgeverschap in de sector te stimuleren. Uit onderzoek blijkt dat de nieuwe generatie baanzoeker de voorkeur heeft om niet fulltime te werken terwijl dat in veel techniekbedrijven nog wel de norm is. Dat schrikt jongeren soms af. Het imago opvijzelen zou meer instroom kunnen betekenen: laat bijvoorbeeld beter zien welke kansen deze sectoren te bieden hebben.