Ruimte voor creativiteit binnen de gemeente?

Velen van ons denken bij het woord ‘creativiteit’ niet direct aan zichzelf. Dit geldt ook voor veel ambtenaren die we in Rotterdam spreken. Laat staan voor de publieke sector als geheel. ‘Scheppend vermogen’, zoals de Van Dale ons leert, schrijven we liever toe aan kunstenaars of bedrijven. Want die kunnen van niets iets maken. Tegelijkertijd groeit de bewustwording dat het combineren van dingen zoals materialen, aanpakken of functies in een product ook leidt tot iets wat er eerder niet was. Dat noemen we ook creatief. Op die manier valt werken aan de publieke zaak ineens binnen de definitie. Platform31 ging dus op pad met de assumptie: ‘iedereen is creatief’.

Vorm geven aan democratische vernieuwing

Rotterdam kent veel complexe maatschappelijke vraagstukken waar de gemeente samen met (markt)partijen en bewoners aan werkt. De stad heeft democratische vernieuwing hoog op de agenda staan en dit vraagt het nodige van haar ambtenaren. De organisatie wil dat de ambtenaar hiervoor ruimte pakt en als ‘spin in het web’ de regie neemt. Aan de andere kant zien ambtenaren juist een groeiend spanningsveld ontstaan doordat zij steeds meer naar ‘buiten’ gericht te werk gaan en tegelijkertijd onderhevig zijn aan de politieke lijn ‘binnen’. Andere gemeenten en regio’s herkennen de uitdaging, merken we uit gesprekken over het thema.

Het creatieve brein van de gemeente Rotterdam

Om ambtenaren en hun ‘vakmanschap’ (’t Hart, 2014) goed te ondersteunen wil de gemeente Rotterdam achterhalen wat haar ambtenaren nodig hebben om hun creatieve vermogen in te kunnen zetten. En wat dit vraagt van de gemeente als organisatie. Kortom: hoe functioneert het creatieve brein van ambtenaren en wat heeft het nodig?

In de korte film ‘Ruimte voor creativiteit binnen de gemeente?’ doen vijf Rotterdamse medewerkers hun verhaal. “Waar je dacht dat je als leidinggevende toegevoegde waarde had, kom je erachter dat je juist een sta in de weg bent”, zegt een directeur. “Op het moment dat je erkenning krijgt, dan voel je je ook vrij in je omgeving, voel je je prettig, ben je helemaal jezelf en ben je het meest creatief”, zegt een andere ambtenaar.

Uit de verkenning onder vijftien medewerkers van de gemeente ontstaat een beeld van bevorderende en belemmerende factoren voor het inzetten van creativiteit. Ook geven de respondenten aan wat ze nodig hebben om meer creativiteit in hun werk te gebruiken.

Manoeuvreren tussen structuur, publieke verantwoording en leiderschap

Samen met Edel Meulenbeek van de gemeente Rotterdam vertoonde Platform31 de film tijdens het Kennisfestival, de Zomerschool en een middagprogramma in het kader van persoonlijk leiderschap, georganiseerd door Erasmus University College en de gemeente. Gesprekken over het creatieve brein maakten veel los bij de ruim 120 deelnemers. Wat blijkt? Veel ambtenaren ervaren de gemeentelijke organisatie als hinderende structuur voor creativiteit, maar vinden in haar beperking soms ook houvast.

Anderen zien met name een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden: “de leidinggevende is dé bepalende factor om ruimte te scheppen voor de medewerker. Als deze zich te erg laat sturen door de lijn of door de politiek, kun je echte innovatie vaarwel zeggen.” Een aantal Rotterdamse medewerkers herkent zich juist in de collega’s op beeld die op eigen houtje hun positie hebben kunnen vrijspelen. Over een zaak is men het unaniem eens: er moet meer erkenning komen voor medewerkers die hun nek uitsteken. Dan durven anderen ook meer ruimte te pakken.

Creatieve brein als innovatie binnen complexe systemen

Onze ervaringen van binnen de gemeente maakten nieuwsgierig naar het perspectief van kritische ‘buitenstaanders’. Platform31 en de gemeente Rotterdam brachten een bezoek aan de Erasmus Universiteit Rotterdam om het perspectief van studenten op het functioneren van het creatieve brein van de overheid in beeld te krijgen. We klopten aan bij de opleiding bestuurskunde met coördinator Geert Teisman.

Studenten van de EUR koppelen het creatieve brein aan langlopende discussies over innovatie in complexe systemen, zoals de gemeente Rotterdam dat is. En dat kan nog eens schuren. “De goedbedoelende organisatie als gevangenis” en “de bureaucratische neiging alles te willen meten”, zijn kenmerkende uitspraken tijdens onze workshop. “Een opmerkelijke neiging”, merkt Teisman op, “want vernieuwing moet altijd eerst aantonen dat zij toegevoegde waarde heeft. Oude dingen hoeven dat niet.” Nieuwe manieren lijken op die manier per definitie verdacht, waar oude dat minder zijn. Dat hangt natuurlijk voor een deel samen met het feit dat oude manieren met de jaren ingesleten zijn geraakt en medewerkers binnen organisaties die manieren hebben geïnternaliseerd. Nieuwe manier vragen in het begin dan ook altijd om maatwerk, omdat je afwijkt van die gebaande paden. Dit roept bij de studenten weer de vraag op “hoeveel maatwerk kan een bureaucratische organisatie zoals een gemeente eigenlijk aan voordat het teveel wordt, en de organisatie eronder bezwijkt?”