1. Is koppelen van opgaven nodig en wenselijk?
Waarom komt die vraag naar koppelen of integraal werken meer op nu gemeenten met de warmtetransitie bezig zijn?
Kastje: “Omdat die warmtetransitie een extra opgave toevoegde aan alles wat er al in de openbare ruimte gedaan wordt door de gemeente. Stel, je besluit om een warmtenet aan te leggen in een wijk: daar ligt al een en ander in de grond, dat misschien onderhoud of vernieuwing nodig heeft. Misschien wil je ook een gescheiden rioolsysteem vanwege extra hemelwaterafvoer en een paar bomen erbij tegen hittestress – klimaatadaptatie dus. En dat warmtenet hangt samen met de betaalbaarheid, zodat armoedebeleid in zicht komt. Hoe organiseren we dit verstandig?”
Glas: “Ik heb nog een andere invalshoek. Die vraag komt ook omdat de gemeente in de warmtetransitie gaat – móét – samenwerken met allerlei partijen, die niet denken in de functioneel gedifferentieerde werkwijze van de gemeente. Netbeheerders, waterschappen, energieleveranciers. En de belangrijkste partij: de bewoners, die de transitie door moeten. Zij zien hun leven, de buurt, de straat zeker niet langs lijnen van de gemeentelijke organisatie. Vanuit bewoners bezien is een integrale aanpak de enig logische.”
Jullie wisselen vrij gemakkelijk tussen ‘opgaven koppelen’ en ‘integraal werken’. Is dat hetzelfde?
Kastje: “Je kunt zeggen dat integraal vrij veelomvattend is; sommigen vinden het daarom té groot: een ideaal dat in de weg zit van aan de slag gaan. Als je twee opgaven heel lokaal koppelt, is dat niet integraal werken. Maar je kunt het ook omdraaien: integraal werken hoeft niet alles en niet alles tegelijk te zijn.”
Glas: “Een belangrijk inzicht dat we hebben meegekregen is: integraal werken betekent blijven leren en reageren. Een procedure inrichten om integraal te werken is dus het tegenovergestelde van integraal werken. Zo bezien is ‘integraal’ meer een manier van denken en is ‘koppelen’ wat je dóét.”
Is integraal werken dé oplossing voor complexe opgaven als de warmtetransitie?
Kastje: “Nee. Maar gemeenten krijgen ermee te maken. Dus moeten we het behapbaar maken.”
2. Wat zijn de uitdagingen bij het koppelen van opgaven?
Jullie noemden al de gemeentelijke organisatie. Wat is daar mis mee?
Kastje: “De gemeentelijke organisatie is niet ingericht om om te gaan met de problemen van de eenentwintigste eeuw.”
Glas: “In de jaren negentig is steeds meer het projectmatig werken ingevoerd in gemeenten. Als oplossing om de complexe omgeving te ordenen. Maar de opgaven van nu zijn niet alleen complex, maar ook steeds ingewikkelder – gemaakt.”
Wat is het verschil tussen ingewikkeld en complex?
Glas: “Ingewikkeld is een menselijke creatie, soms zelfs alleen in hun hoofd. Complex is een eigenschap van de werkelijkheid. Ingewikkeldheid kun je bestrijden door het te ontwarren. Complexiteit kun je niet bestrijden – daar moet je mee omgaan.”
Kastje: “En die complexiteit is nog eens toegenomen voor gemeenten door een andere belangrijke uitdaging waar ze nu voor staan: schaarste. Schaarste in personeel, tijd, geld, materialen, ruimte. Dat draagt flink bij aan de complexiteit. Dat kan voor medewerkers enorm ontmoedigend werken. Het idee ontstaat al snel: ‘Dit gaat nooit lukken’. Terwijl er wel degelijk manieren zijn om – zoals Huub zegt – met die complexiteit om te gaan.”
Straks meer over oplossingen. Wat zijn gevolgen van die schaarsten?
Kastje: “Om er één uit te pakken: schaarste aan personeel is niet alleen lastig omdat er veel werk gedaan moet worden, maar ook omdat in gemeenten tegenwoordig veel minder expertise op bijvoorbeeld inhoudelijke onderwerpen is.”
“
Gelukkig zijn er goede voorbeelden van hoe je dit aanpakt.”
Glas: “Een ontwikkeling die past bij die projectmatige aanpak; expertise is steeds meer uitbesteed door gemeenten. Je hebt ingenieurs en milieukundigen nodig en daarvoor zijn gemeenten nu afhankelijk van externe adviesbureaus. Wat regie voeren, mede vanuit inhoudelijk inzicht, veel lastiger maakt.”
Dat lijkt me een strategische kwestie. Wordt dat ook zo gezien?
Glas: “Daar is geen algemeen antwoord op. We horen en zien tijdens de webinars en gesprekken dat er een tactisch gat is. De medewerkers uit de operationele organisatie zien weinig erkenning van hun operationele problemen in het strategische beleid.”
Kastje: “Een kloof die de managers zouden moeten kunnen overbruggen. Maar die zitten vast in – want worden zelf afgerekend op – de procedures en werkprocessen. Het klinkt alsof het allemaal muurvast zit, maar gelukkig zijn er goede voorbeelden van hoe je dit aanpakt.”
Jullie popelen om met de oplossingen te komen. Even voor de structuur van die oplossingen, wat zijn de uitdagingen in het kort?
Kastje: “Laten we zeggen: complexiteit, schaarste, en het tactisch gat.”
3.Wat werkt en wat niet?
Laten we vooraan beginnen. Waarmee zou een gemeente die integraal wil gaan werken, moeten beginnen?
Glas: “Erkenning van het tactisch gat en dat aanpakken door een zorgvuldige analyse van de schaarsten. Met als doel om te bepalen welke vraagstukken wel en niet, of in hoeverre, integraal aangepakt moeten worden.”
Kastje: “Voor die analyse van schaarsten kijken we graag naar de gemeente Rotterdam, waar ze de schaarsten in beeld hebben gebracht en gekoppeld aan wat voor de stad vitale systemen zijn: water, energie en infrastructuur. Door de schaarsten dreigen die vitale systemen vast te lopen en stimuleert de gemeente een integrale aanpak door met de beheerders van die systemen intensiever samen te werken.”
“
De erkenning dat niet alles kan en dat niet alles integraal hoeft.”
Glas: “Dat is een voorbeeld van hoe je op strategisch niveau komt tot keuzes maken. We hebben de stappen die je nodig hebt voor die analyse samengevat met het acroniem DUIK. Dynamiek, Urgentie, Inzicht, Keuze. Dat tot keuzes komen is heel belangrijk voor de mensen die de projecten doen, de werkvloer. De erkenning dat niet alles kan en dat niet alles integraal hoeft, helpt met het dichten van het tactisch gat. Je maakt het als directie en management overzichtelijker voor operationele collega’s.”
Kastje: “Voor meer uitleg over DUIK verwijs ik graag naar onze publicatie, waar dit verder wordt uitgelegd. Heel belangrijk om hierbij te noemen is dat dit eigenaarschap van de top vereist. Op directie- en bestuurlijk niveau moet men echt de verantwoordelijkheid nemen voor het scheppen van voorwaarden in de organisatie die het werk op operationeel niveau haalbaar en behapbaar maakt. De vraag om integraal werken komt daarvandaan – bottom-up – maar de organisatieverandering moet echt top-down georganiseerd worden.”
Moeten de mensen op operationeel niveau dan gaan wachten op die organisatieverandering?
Kastje: “Nee, absoluut niet. Als ik iets heb geleerd van de gemeenten die al verder zijn: begin gewoon! Zoals ik al zei, de vraag om integraal werken komt van onderop, omdat het daar nodig is. Voed elkaar, leer van elkaar. Dat doen ze in Amsterdam goed, waar ze in het programma SLIM* gebiedsgericht en integraal werken. Niet alleen als kreet: ze investeren onder andere in opleiding, intervisies en ervaringsgericht werken.”
“
Bewoners denken al integraal over hun leefomgeving.”
Glas: “Blijven leren: dat is noodzakelijk in complexe transities. Wat ook heel belangrijk is, is de energie gebruiken die er is. Juist op operationeel niveau moet de gemeente samenwerken met wat nu heet het Derde Speelveld – na het publieke en het private speelveld zijn de bewoners een factor van betekenis geworden. Bewoners en bewonersinitiatieven zijn steeds mondiger en kundiger geworden. Daar zit energie, kennis én capaciteit.”
Maar die worden toch al betrokken via participatie?
Glas: “Natuurlijk, heel belangrijk. Wat wij hebben gezien is dat je voorbij die participatie moet kijken als gemeente. Veel bewoners willen daadwerkelijk meewerken en regie voeren, als gelijkwaardige partner. En vergeet niet: zij denken al integraal over hun leefomgeving. Gemeenten kunnen de energie van het Derde Speelveld inzetten voor voortgang én voor systeeminnovatie.”
Jullie hebben als voorbeelden Amsterdam en Rotterdam genoemd. Dat zijn grote steden waar meer budget is en sneller massa gemaakt kan worden. Is dit ook te doen voor kleinere gemeenten?
Kastje: “Dan vergeet je dat kleinere gemeenten al meer gewend zijn integraal te werken, omdat ambtenaren met weinig collega’s juist toch al vaak meerdere dossiers tegelijk moeten oppakken. Ik weet dat ze in Amsterdam ook veel geleerd hebben van Enschede. En dat ze andersom hun opgedane kennis in hun SLIM*-project beschikbaar maken voor andere gemeenten. Zij hebben meer capaciteit om dit te ontwikkelen, maar de lessen zijn overal toe te passen.”
Glas: “Zeker als je inzichten van wetenschappers Katrien Termeer (WUR) En John Grin (UvA) meeneemt. Zij pleiten er beiden voor dat systeeminnovatie noodzakelijk is, maar dat je vooral klein moet beginnen. Termeer waarschuwt dat je stilvalt als de omvang van innovatie niet meer te overzien is. Doe geen pilots, zegt zij, maar zie die kleine projecten als eerste stappen van het proces. Grin legt de nadruk op kortcyclisch evalueren. Beginnen, tegen barrières oplopen, aanpassen en verder. Zo blijft het – voor grote én kleine gemeenten – behapbaar.”
Advies aan beleidsmedewerkers
Wat is jullie advies op basis van de geleerde lessen aan beleidsmedewerkers, mensen op operationeel niveau?
Kastje: “Begin, als je dat niet al gedaan hebt, met koppelen van opgaven in een gebiedsgerichte aanpak. Begin klein, maar begin.”
Glas: “En erken het Derde Speelveld, de bewoners, als je bondgenoot en partner om dit voor elkaar te krijgen.”
Advies aan directieleden en management
Dezelfde vraag voor de top van de gemeentelijke organisatie.
Glas: “Wees bereid om bestaande managementmethoden los te laten, gebruik DUIK om keuzes te maken en de complexiteit van de opgaven voor de werkvloer behapbaar te maken.”
Kastje: “Erken dat systeeminnovatie noodzakelijk is door complexiteit en schaarste. En ook hier: wacht niet. Anders raken de mensen op operationeel niveau heel snel gedemotiveerd.”
