Het Rijk streeft naar de bouw van 100.000 nieuwe woningen per jaar, waarvan twee derde in het betaalbare segment moet vallen, met minstens dertig procent sociale huur. Deze ambitieuze doelen vragen veel van gemeenten en woningcorporaties, die samenwerken in een onzekere markt met hoge grondprijzen, stijgende materiaalprijzen en arbeidstekorten.
Onderstaande tips en bijbehorende praktijkvoorbeelden vatten de belangrijkste lessen samen die voortkwamen uit de door Platform31 georganiseerde leerkring ‘Sociale en betaalbare woningbouw voor corporaties en gemeenten’. De deelnemers aan de leerkring brachten vraagstukken en praktijkcasussen in en raakten geïnspireerd door best practices van diverse experts en gastsprekers. De tips in dit artikel laten zien hoe je een fundament voor effectieve samenwerking legt en deze behoudt.
Een goede interne afstemming van rollen, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, doelen en visies vormt het fundament van een effectieve samenwerking met een andere organisatie. Ofwel, het is belangrijk om ‘het eigen huis op orde’ te hebben. Zonder een dergelijk fundament is de kans op misverstanden en vertragingen groter, wat het onderlinge vertrouwen en de toekomstige samenwerking in gevaar kan brengen. Het vaststellen van zaken als verantwoordelijkheden, bevoegdheden en procesafspraken tussen (beleids)afdelingen en hiërarchische lagen is van groot belang en voorkomt dat beloftes niet waargemaakt kunnen worden. Door hier voorafgaand aan een externe samenwerking tijd en moeite in te investeren, wordt schade in latere stadia voorkomen, zoals ook onderstaand praktijkvoorbeeld illustreert.
Flexwoningen worden steeds vaker gezien als oplossing voor de acute woningnood. Door hun gestandaardiseerde karakter kunnen ze snel geplaatst worden, en het tijdelijke karakter zorgt voor flexibiliteit in administratieve processen, wat de doorlooptijd verkleint. Het snelle en voordelige karakter van flexwoningen lijkt daardoor ideaal in tijden van woningschaarste. Maar zonder goede interne afstemming wordt deze belofte mogelijk niet ingelost. Een casus die behandeld werd in de Leerkring Sociale en Betaalbare Woningbouw illustreert dit. Binnen deze casus zijn op gemeentelijk bestuurlijk niveau enthousiast toezeggingen gedaan ten aanzien van flexwoningen. Deze toezeggingen zijn echter niet vertaald naar het ambtelijk niveau. Uiteenlopende eisen en prioriteiten van verschillende beleidsafdelingen bij de gemeente leidden tot vertraging en hogere kosten. Naast de consequenties voor de snelheid en financiële haalbaarheid van deze flexwoningen, beschadigde dit ook het onderlinge vertrouwen tussen de woningcorporaties en gemeente, met als gevolg dat soortgelijke toekomstige projecten onder druk komen te staan.
Gedeelde doelen tussen samenwerkingspartners leiden niet automatisch tot een gedeelde visie over de aanpak. De organisatieculturen, taal en werkwijzen van woningcorporaties en gemeenten verschillen aanzienlijk. Elke organisatie heeft unieke werkwijzen, culturen en manieren van communiceren die verankerd zijn binnen de organisatie of afdeling. Voor buitenstaanders is dit echter moeilijk te doorgronden, wat het risico op miscommunicatie en misverstanden vergroot en tot een gebrek aan onderling vertrouwen kan leiden. Door buiten de eigen bubbel te stappen, begrijp je de positie van de ander én jezelf beter. Hoe is de organisatie van de samenwerkingspartner opgebouwd? Hoe zijn de rollen en bevoegdheden verdeeld? Wat zijn hun doelen en wat is de achtergrond hiervan? Welke terminologie gebruiken ze, en betekent dat hetzelfde in mijn eigen organisatie? Wat beschouw ik binnen mijn organisatie als vanzelfsprekend, maar is hier anders?
Het faciliteren van formele en informele ontmoetingen helpt bij het creëren van een goede relatie met begrip voor elkaars achtergronden en belangen. Op de lange termijn loont dit zich door een positieve werkrelatie, het voorkomen van conflicten en een efficiënte samenwerking. Maar de winst die te behalen is, gaat verder; wat belemmeringen lijken, kunnen ook mogelijkheden bieden. Onderstaand voorbeeld laat zien hoe je door middel van samenwerking obstakels kunt omzetten in kansen.
Anco van der Veen omschrijft haar voormalige rol als woningbouwcoördinator bij de gemeente Haarlem als ‘olievrouw’. Ten behoeve van een versnelling van de woningbouwproductie en dan met name het betaalbare deel daarbinnen houdt zij de relatie tussen de gemeente, de woningcorporaties en de marktpartijen soepel. Ze was hierbij ook een belangrijke hoedster van de Haarlemse spelregels onder de woningbouwprogrammering. “Bijna iedere partij kwam bij mij langs en had me ergens voor nodig. Ook binnen de gemeente sprak ik met veel mensen, en legde ik uit wat ik deed als woningbouwcoördinator en vooral ook hoe het werkt bij een woningcorporatie. Zo kreeg ik alle kanten mee en kon ik bijdragen aan de versnelling van de woningbouwopgave.” Door in werkgroepen en overleggen met corporaties de knelpunten en verdeling van middelen goed af te stemmen, fungeerden de verschillende partijen als gelijkwaardige partners in plaats van concurrenten. Anco licht toe: “Je hebt verschillende belangen, maar waar je uiteindelijk naartoe wilt, is hetzelfde. Vanuit die positie kun je veel bereiken.”
Een voordeel vanuit haar positie was het goed kennen van de processen en achtergronden van zowel de gemeente, woningcorporaties en ontwikkelaars. Dit bracht kennis en inzichten met zich mee over hoe de organisaties in de praktijk functioneren op formeel en informeel niveau. Door gebruik te maken van verankerde informele lijnen en ‘geitenpaadjes’ kon zij een belangrijke bijdrage leveren aan het efficiënt doorvoeren van plannen binnen de organisaties en betrokkenen stimuleren om af en toe een extra stap te zetten. “Op deze manier kun je het systeem het werk voor je laten doen. En als je iets doet wat in de praktijk werkt, krijg je ook mensen mee.”
Een goede samenwerking tussen organisaties zit niet alleen in de ‘chemie’ en synergie tussen de verschillende culturen, maar ook in het afstemmen en uitlijnen van processen en definities. Denk bijvoorbeeld aan vragen als: wie moet waarbij betrokken worden, en in welk stadium? Of: wat bedoelen we precies als we het hebben over een sociale huurwoning? Wat valt hier wel of niet onder en wat zijn de minimale eisen? Wat zijn gedeelde prioriteiten en de bijbehorende procesafspraken? Door dit samen af te stemmen, voorkom je misverstanden en conflicten op een later moment. Het vastleggen en concreet maken van zulke afspraken is essentieel; het creëert continuïteit in de samenwerking, óók als mensen van baan of functie veranderen en anderen hun plaats innemen. Door afspraken concreet te maken en vast te leggen, weet iedereen waarop men kan vertrouwen.
Hoewel de prestatieafspraken in Zwolle waren vastgelegd, bleken deze in de praktijk niet vanzelfsprekend. Dit had als gevolg dat woningcorporaties onvoldoende in positie kwamen, vooral bij projecten op private gronden. Om dit te verbeteren startte de gemeente, samen met drie lokale woningcorporaties, een werkgroep onder leiding van adviesbureau bbn adviseurs.
Tijdens de werkgroepbijeenkomsten werd besproken hoe uitgangspunten concreet gemaakt konden worden, welke instrumenten hiervoor ingezet konden worden, en hoe dit juridisch verankerd kon worden. Met het eindproduct – een infographic – kunnen corporaties en gemeenten vanuit een gedeeld standpunt het gesprek met andere partijen aangaan. Op de infographic staan onder andere regels voor toewijzing, woninggrootte, passend aanbod en de exploitatietermijn. Niet alleen werd zo een gelijk speelveld gecreëerd, maar de deelnemers leerden elkaar ook beter kennen, wat leidde tot wederzijds begrip en bewustwording van elkaars posities.
Heb je het gevoel dat je het wiel aan het uitvinden bent? Vaak bestaat het al! Tips één tot en met drie richtten zich op de samenwerkende partijen zelf. Vraagstukken over samenwerken bij betaalbare woningbouw zijn vaak niet uniek. Veel gemeenten en woningcorporaties staan voor vergelijkbare uitdagingen. Ze zoeken allen naar oplossingen en kunnen vaak van elkaar leren. Door te kijken naar wat elders gebeurt, voorkom je dat het wiel steeds opnieuw uitgevonden wordt. Door ervaringen te delen ontstaan nieuwe inzichten in de eigen situatie. Oplossingen die door anderen zijn toegepast, bieden vaak inspiratie, mogelijkheden en onderbouwing om het ook in de eigen regio te proberen.
Het uitwisselen van ervaringen en ideeën met anderen kan ook betekenen dat je erachter komt dat er nog geen oplossing voorhanden is. Ook dan sta je samen sterker. Goed zicht op wat wel en niet gebeurt binnen en buiten de eigen regio kan helpen om te bepalen of werkwijzen overgenomen kunnen worden of nieuwe oplossingen gecreëerd moeten worden. Dit kan veel tijd en energie besparen.
Zelf direct het gesprek aangaan met verschillende organisaties in het land is geen gemakkelijke opgave. Gelukkig zijn er talloze online tools, artikelen, digitale communicatiemiddelen en andere informatiebronnen die je makkelijk en snel voorzien van verschillende praktijkervaringen. Hieronder zetten we er een aantal voor je op een rij.
De huidige complexiteit van de spanning tussen de gewenste kwaliteit en financiële haalbaarheid, vereist onconventionele out-of-the-box-oplossingen. Dit beïnvloedt de samenwerking tussen partijen en vraagt om lef om buiten de comfortzone te treden, zoals door kleiner te bouwen, andere woonvormen te overwegen, of slim ruimte te besparen. Zulke oplossingen stuiten vaak op weerstand, maar met een goed onderbouwd verhaal en succesvolle voorbeelden kan deze weerstand worden weggenomen. Soms geldt ‘zien is geloven’: door het verwijzen naar succesverhalen rondom zulke oplossingen elders kan draagvlak gecreëerd worden.
Creatieve oplossingen zijn soms echter niet genoeg in een situatie waar van professionals gevraagd wordt om het ‘bijna onmogelijke’ te realiseren. Het steeds met moeite behalen van doelen zonder de worstelingen duidelijk aan te geven kan onrealistische verwachtingen scheppen die de urgentie van de problematiek verdoezelen. In sommige gevallen kan het daarom effectiever en verstandiger zijn om de grenzen van wat mogelijk is aan te geven, dan om oplossingen blijven zoeken die niet duurzaam inzetbaar zijn. Het bepalen van de juiste ‘opstelling’, door af te wegen tussen flexibiliteit en creativiteit tegenover standvastigheid en/of escaleren bij onhaalbare doelen, is een van de meest uitdagende vraagstukken bij samenwerken aan sociale en betaalbare woningbouw. Het onderstaande praktijkvoorbeeld laat zie hoe dit binnen de projectgroep Back to Basic is toegepast.
Een projectmanager van een middelgrote woningcorporatie meldde zich aan voor de leerkring ‘Sociale en betaalbare woningbouw voor corporaties en gemeenten’ met een praktijkvraag over onhaalbare businesscases voor nieuwbouwwoningen. Tijdens de leerkringsessies besprak hij met andere deelnemers de vraag: ‘Hoe kan ik nieuwe woningen realiseren, en niet enkel het huidige bezit in stand houden, zonder in te moeten leveren op de grootte en duurzaamheidseisen van woningen?’ Er bleek geen eenvoudig antwoord op deze vraag te zijn. Uit gesprekken met de andere deelnemers van corporaties en gemeenten werd duidelijk dat een andere benadering nodig was. Met dit inzicht ging de deelnemer het gesprek binnen de eigen woningcorporatie op bestuurlijk niveau aan: hoe kunnen wij ‘back-to-basic’-woningen realiseren, en wat is hiervoor nodig? Dit leidde tot de oprichting van een projectgroep die hier intern verder mee aan de slag gaat. Het gesprek met collega’s uit het hele land tijdens de leerkringsessies leidde tot nieuwe inzichten en bevestigde dat de huidige werkwijze ‘knelt’. Met de erkenning en steun van vakgenoten kon de deelnemer het interne gesprek beter aangaan, wat resulteerde in concrete resultaten binnen de organisatie.