Responsief werken over bestuursperiodes heen: Heusden doet het sinds 1997

In de gemeente Heusden zijn ambtenaren al meer dan 20 jaar ‘MogelijkMakers’ en sijpelt dit gedachtegoed door in alle lagen van de gemeente. Als inwoners initiatief tonen, zetten MogelijkMakers hun schouders eronder, is de gedachte. Een manier van werken die we nu ‘responsief’ noemen en die steeds meer aandacht krijgt. Hoe kan de gemeente de energie van bewoners versterken en daarmee maatschappelijke vraagstukken oplossen? Hoe werken responsieve ambtenaren, en hoe veranker je die manier van werken in je organisatie? Hierover gingen de gemeente Heusden en overheidsadviseur Angela Riddering (PRCS) met elkaar en met deelnemende gemeentesecretarissen in gesprek tijdens de eerste van de serie lunchlezingen over de responsieve gemeente.

Heusdense MogelijkMakers

Waar veel gemeenten worstelen met de invulling van de responsieve overheidsrol, heeft de gemeente Heusden zich deze manier van werken al eigen gemaakt. In de 46.000 inwoners tellende Brabantse gemeente vormde de gemeentelijke herindeling van 1997 het startpunt voor plaats- en tijdonafhankelijk werken – toen nog uniek – dankzij de twee overgebleven gemeentehuizen, en één gemeenteloket. De gemeente vond dat je als burger overal in de gemeente terecht moest kunnen voor vragen aan de overheid en formuleerde een aantal kernwaarden als houvast voor gemeente en inwoners.

In 2012 voegde Heusden hier de zogenaamde merkbelofte richting hun inwoners aan toe: ‘Dromen. Doen. Heusden.’ Iedere ambtenaar heet vanaf dat moment MogelijkMaker. “De gemeente ondersteunt mensen die zelf het initiatief nemen. Als gemeente creëren we een omgeving waarbinnen, inwoners, bedrijven en organisaties hun dromen waar kunnen maken, mits zij bereid zijn hiervoor ook zelf initiatief te tonen en inspanningen te verrichten”, legt plaatsvervangend gemeentesecretaris Nancy Hendricks uit. “Oftewel, wij zijn de gemeente voor doeners met een droom.”

Zo konden inwoners in coronatijden trouwen buiten openingstijden van het gemeentehuis en werden de openingstijden op de milieustraat juist verruimd in plaats van beperkt. Een ander voorbeeld is dat de gemeente budget gaf aan een buurt waardoor de gemeente geplaatste speeltoestellen keer op keer werden vernield. “Doordat de bewoners zelf de speeltoestellen hebben ingekocht, hebben de jongeren gelijk buurtbewoners in de nek hangen als ze het nog eens proberen.”

Rugdekking

MogelijkMakers zoeken de grenzen op van wat binnen de wet- en regelgeving mag. Soms leidt dat ook tot buikpijn. “Medewerkers komen soms naar me toe omdat ze iets hebben gedaan wat heel goed is, maar net op het randje is van wat is toegestaan. Wij gaan dan met ze in gesprek. We doen eigenlijk het goede, maar waarom hebben we dan die buikpijn?”, legt manager Jolanda Verbiesen uit. Nancy Hendricks vult aan: “We maken dilemma’s continu bespreekbaar en als iemand eens een fout maakt, staat de organisatie altijd achter de medewerker en bestuurlijk zorgen we ook altijd voor rugdekking.” Fouten maken mag, zolang de gemeente ervan kan leren.

Werken vanuit maximaal gezond verstand en minimale bureaucratie, is één van de leidende principes van de gemeente. Net als slim vertrouwen, oftewel ‘high trust, high penalty’. “We gaan uit van vertrouwen en de goede intenties van mensen, en halen niet iedereen door de wasstraat van controle”, aldus Hendricks.

MogelijkMakerspaspoort

Dat zie je ook aan het MogelijkMakerspaspoort (pdf) dat de gemeente heeft ontwikkeld. Een dun boekje waarin de manier van werken in Heusden staat opgeschreven en wat tegelijk het enige kader is waarbinnen MogelijkMakers opereren. Functioneringsgesprekken vinden plaats langs het paspoort en ook nieuwe medewerkers kiest de gemeente uit op basis van het boekje. Zoals zij zeggen: “in 343 gemeenten kun je ambtenaar zijn, MogelijkMaker ben je alleen in Heusden. We zoeken mensen die willen aanpakken en die de vraag achter de vraag vinden.”

Over bestuursperiodes heen

Hoe je deze manier van werken vasthoudt als nieuwe bestuurders hun eigen ideeën hebben, vraagt een gemeentesecretaris uit de zaal. “De Heusdense raad experimenteert graag en heeft de manier van werken ook daadwerkelijk bekrachtigd in het coalitieakkoord”, geven beiden aan. “Het is een mindset, handelingswijze en cultuur, zoals we hier werken. Je ziet dus ook dat nieuwe bestuurders niet ineens iets nieuws gaan bedenken, maar op de schouders staan van de voorganger”, vult Hendricks aan. Ook is het heel normaal dat ambtenaren een ambtelijk overdrachtsdocument voorbereiden voor de gemeenteraadsverkiezingen.

Ambtelijke tegenspraak en tegen risico-regelreflex in

Die sterke ambtelijke houding zie je ook terug bij hoe tegenspraak is georganiseerd. Als ambtenaren het niet eens zijn met het bestuurlijk stuk dat op de collegetafel ligt, volgt er een ambtelijk advies. “Zo’n stuk wordt heel serieus genomen en vaak wordt het advies van de ambtenaren ook nog eens beter gelezen”, aldus Verbiesen. Die kritische houding helpt de gemeente ook in het tegengaan van de beruchte risico-regelreflex. Als dingen goed gaan is er veel ruimte, maar zodra iets fout gaat zie je in veel gemeenten procedures en regels ontstaan. Als gemeente waarin het opzoeken van ruimte in de regels voorop staat, bewaakt Heusden deze vrijheid nauwkeurig. Verbiesen: “Is dit een reactie op een geval en doen we iets voor de persoon, of komt dit 100 keer voor? Maken we regels voor de uitzondering of voor groepen?” Een anker vinden ze ook in de vraag of ze iets doen ten bate van de organisatie of ten bate van inwoners.

10 Lessen voor gemeenten en gemeentesecretarissen

Welke lessen kunnen gemeenten en gemeentesecretarissen leren van voorbeelden als gemeente Heusden? Angela Riddering (PRCS) en een afstudeerder van de HvA deden er onderzoek naar onder 43 respondenten uit het land en formuleerden 10 lessen die Riddering toelicht tijdens de bijeenkomst:

  1. Vind een gezamenlijke taal voor deze manier van werken.
  2. “Responsief werken is vaak een paradepaardje, in plaats van een paard dat de wagen trekt”, aldus een respondent. Maak de stap van uitzondering en papier, naar praktijk.
  3. Erken en herken de rol die de ambtenaar speelt als tussenpersoon van de leefwereld aan de ene kant, en de systeemwereld met wetten en verordeningen in de eigen organisatie aan de andere. “Het staat niet in je functieomschrijving, maar je bent er wel de halve dag mee bezig.”
  4. Om responsief te werken moet je specifieke vaardigheden leren, zoals gespreksvaardigheden. In opleidingen wordt hier nog weinig aandacht aan besteed.
  5. Zorg voor een plek waar de belemmeringen in ‘het systeem’ geadresseerd kunnen worden. “Van motie in de raad tot aan uitvoering verandert er zoveel aan een voorstel, dat aan het eind alle ruimte om er als uitvoerder invulling aan te geven, weg is.”
  6. Geef je medewerkers ‘koninklijke bescherming’. Omarm ontdekken, falen en leren op managementniveau.
  7. Beleid vraagt veel van de uitvoering en raakt de samenleving. Die moeten dus beiden een stem krijgen in hoe je beleid ontwikkelt.
  8. Als bestuurder heb je een voorbeeldfunctie, maar loop je soms tegen ethische en morele dilemma’s aan. Creëer voor het college een plek om te bespreken waar ze ’s nachts van wakker liggen. Voor beleidsambtenaren geldt dit ook.
  9. Stuur op effecten waar je voor wilt gaan en niet op incidenten.
  10. Houd moed! Responsief werken is niet morgen gebeurd, maar het is de moeite waard om erin te blijven investeren.

Aanmelden

In de reeks lunchbijeenkomsten over de responsieve overheidsrol – woensdag 13 april en maandag 16 mei – is nog een aantal plaatsen beschikbaar voor gemeentesecretarissen. Bent u geïnteresseerd? Meld u zich dan aan op deze pagina.

Meer informatie