Hoe zien jullie de (meer)waarde van het mobiliteitscentrum (MBC)?
Caroline trapt enthousiast af: “Wij zijn heel erg blij met wat het Mobiliteitscentrum ons biedt, bijvoorbeeld in de vorm van de consultancypool. De collega’s van het Mobiliteitscentrum worden als ‘van ons’ beschouwd. Er komen regelmatig (deel)taken of veranderende ambities op onze organisatie af, die je als gemeente niet altijd zelf kan opvangen. Dat is wanneer we het Mobiliteitscentrum betrekken en een consultant vragen. Het leuke is dat het vaak mensen zijn die we al kennen. Dat vind ik een enorme meerwaarde.”
Maar er is meer te zeggen: “Wat ik ook heel gaaf vind is dat ze altijd open staan voor (actief bijdragen aan) verandering. Als voorbeeld: we hebben iedere vier jaar verkiezingen. Er worden dan wethouders gekozen, dat betekent dat wethouders ook van het toneel verdwijnen. Dit zijn vaak mensen die veel skills hebben en hard werken, maar ze verliezen hun positie. Hoe geef je die mensen toch weer een goede en uitdagende werkplek? Uit deze vraag ontstond de regionale dienst Wethoudersbegeleiding. Een pure win-win situatie voor zowel de wethouders als de organisaties. Het begon heel simpel, maar het initiatief werd vlot en goed opgepakt”.
We gaan zo in op de governance, maar alvast: (hoe) hebben wethouderswisselingen in de loop van de jaren invloed gehad op voortzetting van het MBC? Caroline is daarin beslist: “Bij mij heeft het bestuurlijk nooit gevoelig gelegen. Het bestuur is juist heel positief. Bestuurders komen soms zelf met nieuwe wensen en zijn in principe juist blij als je met een oplossing komt i.p.v. dat je zegt dat iets niet kan omdat er te weinig capaciteit is”.
“
Ik ben zelf actief bezig met organisatieontwikkeling, en ik vind het leuk om dat naar buiten te dragen. Daarom ben ik fan van het mobiliteitscentrum.” – Caroline Jacobs (gemeentesecretaris)
Wat zijn nog meer ervaringen die de meerwaarde laten zien?
Er zijn meer voorbeelden van de meerwaarde van het Mobiliteitscentrum. Caroline licht toe: “Ik zat met een aantal mensen van de RES-regio West-Brabant) aan tafel en het ging over de energie- en warmtetransitie. De groep gaf aan: We willen met een kennispool gaan werken. Dat klinkt heel simpel, maar er komt best wat bij kijken om dat op te zetten. Het Mobiliteitscentrum beschikt over een succesvolle pool. Ik zei daarom tegen ze: Neem contact op met het Mobiliteitscentrum, want ik denk dat je jezelf een enorm plezier doet door de krachten te bundelen. Hierdoor zorgen we voor kruisverstuiving. Consultants die voor opdrachten op gebied van energietransitie binnenkomen leren van de expertises van andere consultants en andersom”. Deze denklijn is een goed voorbeeld van wat ook in de eerdere gesprekken in deze serie werd benoemd: probeer aan te sluiten bij bestaande structuren in een regio.
In een eerder gesprek kwam ook ter sprake dat het argument van “structuren beter benutten” om meer bovenlokaal samen te werken meer enthousiasmerend werkt dan als je het bijvoorbeeld (alleen) op efficiëntie zou gooien. Jord bevestigt dit en voegt nog een dimensie toe: “Wat betreft professionals die bij ons aankloppen komt de helft uit gemeenten, vooral de senior functies. Die waren anders misschien helemaal weggegaan uit de sector en uit beeld verdwenen, want het zzp-schap lonkt voor deze doelgroep. De andere helft komt uit de totaal andere hoek, omdat die juist de overheid willen leren kennen: hoe werkt die overheid, wat kan ik daarbinnen betekenen?”. Beide typen vinden een plek in deze structuur.
Hoe is de governance van het Mobiliteitscentrum geregeld?
Eerst naar het formele deel van hoe het is geregeld, Het Mobiliteitscentrum is operationeel zelfstandig en een ondernemende organisatie. Initiatieven en ontwikkelingen worden besproken met de stuurgroep. Deze groep wordt gevormd door een aantal gemeentesecretarissen die mandaat hebben om bepaalde beslissingen op hoofdlijnen te nemen namens de secretarissenkring van de regio. Zwaardere besluiten liggen bij het Algemeen Bestuur van Regio West-Brabant. Dit is de overkoepelende Gemeenschappelijke Regeling waar het Mobiliteitscentrum onder valt.
Hoe werkt dit in de praktijk? Caroline begint dankbaar: “Ik vind het heel fijn dat het Mobiliteitscentrum goed de lijntjes met de gemeentesecretarissen onderhoudt. De stuurgroep gaat over de beslissingen met een operationeel karakter en is daarnaast een klankbordgroep die daardoor heel goed betrokken worden bij wat er allemaal gebeurt. Het zorgt voor verbondenheid en het gevoel van eigenaarschap. De bestuurders nemen de grote besluiten, wij kunnen die informeren, en in de tussentijd ook zelf beslissingen nemen over wijzigen van diensten en stimuleren van nieuwe initiatieven”.
Wat zijn zoal voorbeelden van grote besluiten de afgelopen tien jaar die ‘zwaar’ wogen?
Jord oppert: “De totstandkoming van de pool was een besluit waar het bestuur van de gemeenschappelijke regeling over moest gaan, want het ging over formatie uitbreiding. Toen hebben we dat aan de start al met alle gemeentesecretarissen besproken en hebben we dat voorstel voorgelegd aan het bestuur van de regio namens de kring van gemeentesecretarissen. Het bestuur was daarna aan zet. Dit is een goed voorbeeld dat laat zien hoe het samenspel tussen de rol van de gemeentesecretarissen en de bestuurders werkt.”
Hoe verloopt de samenwerking met RES-regio West-Brabant?
Sinds zomer 2024 is er zoals eerder aangegeven voor het energiedomein inmiddels een nauwere samenwerking met de RES-regio West-Brabant (RES-WB). Ron vertelt enthousiast: “Dat loopt heel goed, misschien gaat het wel sneller dan dat we van tevoren dachten. In samenwerking met RES-WB organiseren we de inzet van consultants voor opdrachten in het energiedomein.”
Jord vult aan: “Het is wel goed om te zeggen dat de RES-WB aangestuurd wordt door de provincie, waterschap en dezelfde zestien gemeenten als die eigenaar zijn van het MBC. RES-WB gaat over de inhoudelijke koers van hun energiedoelen. Wij leveren de goede mensen om opdrachten uit te voeren die bijdragen aan het halen van die doelen. Wij hebben als Mobiliteitscentrum-organisatie mensen met expertise in dienst. maar we zijn als centrum niet zelf sturend wat betreft de koers van de energietransitie”.
Caroline licht toe: “Na een rondje in de regio hebben vier secretarissen en een aantal bestuurders tegen de RES gezegd: Sluit aan bij wat we al hebben staan met het Mobiliteitscentrum. Dat werkt. Ga in gesprek over hoe met hen een goede pool van mensen kan opzetten.”
Is er een relatie met de provincie, hoe uit dat zich?
Jord licht toe hoe het MBC relateert aan activiteiten door de provincie: “De provincie sluit nu aan bij een initiatief op het gebeid van arbeidsmarktbenadering, maar zit niet in de poolvorming of bemensing. Er is nu wel een soort zij-instroom traject voor mensen die in het domein Ruimtelijke Ordening willen starten. Mensen krijgen een jaarcontract, want niet voor iedereen is een vaste formatieplek. Wij kijken dan of we hen in West-Brabant kunnen begeleiden naar een vaste job. Daar zoeken we dus wel de samenwerking maar onze eigen pool is echt van de gemeenten”.
En, in termen van wat wij bij Platform31 ‘juistschalen’ noemen, is en blijft het schaalniveau echt de regio of zijn er andere plannen? Ron haakt in: “Je ziet in deze tijd van thuiswerken, hybride werken, de grenzen van de arbeidsmarkregio’s vervagen. Dan kun je ook de schaalgrootte uitbreiden. Er wordt door gemeenten uit het naastgelegen Hart van Brabant al gebruik gemaakt van de diensten van het MBC en soms leggen we dat contact ook zelf.
Hoe zien de financiële afspraken er uit?
Jord legt de structuur van de flexpool uit: “De risicodragers betalen het normale tarief. Dat zijn de zestien gemeenten van de Regio West-Brabant (RWB). Zij zijn de eigenaar gemeenten, maar we werken inmiddels voor 36 verbonden overheidspartijen. Dat zijn gemeenten, maar bijvoorbeeld ook gemeenschappelijke regelingen (bv inkoopbureau of werkplein, een sociale dienst). Het was overigens met elf risicodragende gemeenten gestart, die hebben garant gestaan voor het concept. De rest vond het in het begin nog te spannend en zijn pas later ingestapt. Tegen die tijd had het concept zich wel bewezen”.
Wanneer je naar de pool kijkt is het belangrijk verder te kijken dan alleen de kosten. Er is geen winstoogmerk. Er wordt wel ondernemend gewerkt. Jord legt uit: “We hanteren zelf een kleine risico buffer. Als we qua financieel resultaat in een jaar meer overhouden dan die buffer geven we dat terug”. Kortom de eigenaar-gemeenten profiteren financieel als onze organisatie goed draait. Het is wel belangrijk in gedachten te houden dat het hele Mobiliteitscentrum werkt zonder winstoogmerk.”
Wat zijn de plannen voor de governance i.r.t. de toekomst?
Caroline bevestigt dat hier veel aandacht voor is: “Dat is iets waar we nu volop naar aan het kijken zijn, van hoe we e.e.a. toekomstbestendig kunnen houden. Wat je ziet is dat het Mobiliteitscentrum als een klein onderdeel van de RWB is begonnen en inmiddels is uitgegroeid tot een grote organisatie. Er is een verschil in verhoudingen ontstaan”.
Het doel van het bestuur is om uit te bereiden naar 40 FTE. De kunst is op de goede manier groeien. Niet groeien om te groeien, maar het zo doen dat het financieel verantwoord is en die recht doet aan onze hele organisatie. Tegelijk wordt er in de regio nog steeds voor grote bedragen extern ingehuurd. Het geld is er dus wel.
Dan is het de vraag of en hoe dat budget meer binnen de regio kan blijven. En dus ook: welke governance keuzes horen daar bij? Er wordt in de regio nu met verschillende constructies tegelijk gewerkt, zoals SOK’s (Samenwerkingsovereenkomsten) en GR’s [Gemeenschappelijke Regelingen]. Verschillende constructies vergen andere spelregels en stellen andere eisen aan governance.
Tenslotte, wat is de rol, en het belang, van onderling vertrouwen?
Het lijkt een soort vicieuze cirkel: samenwerking opzetten werkt als er vertrouwen is, maar je krijgt pas vertrouwen als je aan de slag gaat. Ook dit hebben we in eerdere gesprekken gehoord. Valt er in dat opzicht iets te vertellen, waar andere regio’s hun voordeel mee kunnen doen?
Caroline haalt herinneringen uit die tijd op: “Dat we klein zijn begonnen is misschien wel het geheim. Er was een financieel risico dat er mogelijk te weinig klussen zouden zijn, maar uiteindelijk was er zoveel werk. Vanuit die gedachte hebben wij toen ook als relatief kleine gemeente (op moment van het interviews was dat Halderberge, red.) gedurfd om het aan te gaan. Het vertrouwen is alleen maar gegroeid. Ik denk dat het helpt dat we klein zijn begonnen en geleidelijk zijn gegroeid. Eigenlijk is het halen en brengen van vertrouwen op een geleidelijke manier tot stand gekomen.”
En als je met de kennis van de afgelopen tien jaar nu in de situatie zou zitten en je het in West-Brabant zou moeten opzetten, wat zou dan een belangrijke les zijn om mee te nemen? Caroline: “Als je nu terugkijkt weet je dat er altijd genoeg werk is geweest, en dat geldt nu nog meer”. Jord voegt toe: “We zijn begonnen in 2014 en vooral met jongeren. De arbeidsmarkt zat toen helemaal op slot, het was toen niet vanzelfsprekend dat het allemaal zou lukken. Dus op dat moment in de tijd heeft het echt wel lef gevraagd van gemeenten om het risico te dragen. In deze tijd zou het logisch zijn om het groter op te zetten, maar toen was dat niet zo en hebben ze toch besloten door te gaan”.
Caroline vult nog aan “Juist in deze tijd, met wat er met de energietransitie op ons afkomt en de huidige arbeidsmarkt, is het MBC heel waardevol. Ik denk dat de pioniers van ons mobiliteitscentrum een voorbeeld zouden kunnen zijn voor regio’s die nog moeten beginnen”.
Binnenhalen en matchen van vraag en aanbod
Dan nu naar de Wat, de activiteiten waar het om gaat: hoe gaat het binnenhalen van opdrachten en consultants in zijn werk en vervolgens het matchen van die twee. Waarvoor wordt het MBC zoal ingeschakeld, en in hoeverre concurreert het mobiliteitscentrum met individuele gemeenten, vullen ze elkaar aan, hoe is de dynamiek?
Ron licht toe: “Het soort en de lengte van de opdracht laten we vrij, niemand heeft er baat bij als je dat teveel inkadert. De lengte kan sterk verschillen. Een week, een half jaar, twee jaar. Dat is flexibel”. Caroline gaat in op het tweede punt: “Ik zie het als ideaal aanvullen, in de zin dat het geld dat een gemeente uitgeeft gemeenschapsgeld is. De gemeente probeert daarom diens capaciteit op de juiste manier in te vullen. Je wilt geen overcapaciteit. Dat heeft als nadeel dat je niet direct capaciteit voor hebt als zaken er ongepland bij komen. Dan gaan de ogen naar het mobiliteitscentrum.”
Kortom, het is handig dat er een flexibele schil is, die het mobiliteitscentrum biedt. Dat vult elkaar goed aan. Het mobiliteitscentrum kan ook leveren wat de gemeente vraagt. “Zij kunnen het plotseling oppoppen van werkzaamheden oppakken en ook bepaalde werkzaamheden op basis van de aard ervan.”
Caroline geeft een voorbeeld van die ‘aard van de werkzaamheden’: “Als jij binnen een gemeente een visie moet schrijven op een bepaald onderwerp, kan dat heel anders zijn dan het onderwerp dan waar jij op werkt. Dan heb je daar een ander type persoon voor nodig. Het is dan heel zonde als je iemand gaat aannemen op die plek die dat eigenlijk niet interessant vindt. Dan kan je het Mobiliteitscentrum inschakelen. Dus het zijn niet alleen de ‘oppoppende’ werkzaamheden die tussendoor opgepakt moeten worden, maar het is soms ook de aard van het werk waar je iemand anders voor wilt hebben.
Ook omgekeerd komt het voor: taken die je niet wilt uitbesteden, naar hoe dicht bij ook. Je maakt dus wel steeds de afweging tussen wat wil ik de collega’s zelf laten doen en wat door een extern persoon. Het kan dan juist gebeuren dat je de medewerker van de gemeente een nieuwe taak laat uitvoeren en dat de consultant van het mobiliteitscentrum het gewone werk tijdelijk overneemt. Dus tactisch kijken wie zet je waarvoor in”.
Zijn er behoeften uit verschillende gemeenten die kunnen worden gebundeld?
Soms worden krachten inderdaad gebundeld zodat vanuit meerdere gemeenten één opdracht komt. Ron beaamt dit: “Vanuit gemeenten gebeurt dat, zodat ze niet allemaal zelf het wiel hoeven uit te vinden, en tegelijkertijd proberen wij als consultants ook te zien wanneer we opdrachten die we los van elkaar krijgen kunnen samenvoegen.
Een voorbeeld is het SMP (Soorten Management Plan) i.r.t. isolatie. Zes gemeenten moesten daar wat mee, daar hebben we consultants voor geleverd die veel onderling hebben gecommuniceerd en actief samengewerkt waardoor het dus sneller ging en niet iedereen alles vanaf 0 hoefde te bedenken”. Ook als niet iedere gemeente even snel gaat kan er zo toch voordeel zijn volgens Jord: “Als er tempo verschil zit tussen gemeenten, heb je het druppel-effect, dat consultants kruisbestuiving in de tijd kunnen bieden.”
Caroline benoemt nogmaals het regionale belang van het MBC en de pool: “Dat is een facet dat ik belangrijk vind: het centrum en het werken daarmee heeft een positief effect op het wij-gevoel in de regio. Ze verspreiden kennis tussen gemeenten, en specifieke kennis die ze bij een gemeente opdoen kunnen ze doorgeven aan andere gemeenten. Dat geeft een extra dimensie aan het samenwerken in de regio. De consultants kunnen zo een kanaal zijn voor verspreiden van inhoudelijke good practices We doen het al, maar dat kan nog beter: van elkaar leren als gemeenten. En de medewerkers van het mobiliteitscentrum hebben daar een leuke rol in. Je weet veel meer van elkaar en dat helpt in de samenwerking”.
Wat is de verhouding tussen generieke en specialistische kennis die nodig is?
Binnen het Mobiliteitscentrum worden opdrachten uitgevoerd voor meerdere inhoudelijke domeinen. Zijn er verschillen tussen benodigde kennis voor het domein warmte- en energietransitie en die andere domeinen? Ron gaat in op de ontwikkeling en generieke versus specialistische kennis: “Consultants kunnen verschillende profielen hebben, door de jaren heen is dat organisch gegroeid. De eerste jaren hadden we tussen de vijf en tien consultants, en toen waren we nog jong professionals. We zagen dat er in de regio ook meer behoefte kwam aan een senior profiel. Daar hebben we vanaf 2021 invulling aan gegeven. Door de jaren heen zijn is het aantal consultants gegroeid en zijn er meer specialismes gekomen.”
Jord valt in: “Daar hadden we laatst een gesprek over gehad: Hoe specialistisch willen we worden, en wat is nodig? Hoe anders is een energieplanoloog bijvoorbeeld dan een normale planoloog? In onze ogen is kennis vaak wel transfereerbaar over domeingrenzen heen. Consultants in de pool hoeven niet gedwongen in het beleidsterrein te blijven waar ze op zijn aangenomen”.
Omdat er veel behoefte is in het energie-domein, is het aantal consultants met een energie-oriëntatie momenteel groter dan voor andere onderwerpen. Het Rijk geeft er ook veel middelen voor aan gemeenten. Ook is het iets waar we nog vaak aan de beginfase staan. Je ziet dat consultants met allround profielen steeds meer specialistische en inhoudelijke kennis gaan opdoen. Naarmate de spoeling dikker wordt kan je het ook beter organiseren.
Jord geeft nog aan: “Naast de samenwerking binnen team Publiek Maatwerk organiseren we nu ook kennisgroepen gebaseerd op inhoudelijke onderwerpen. Enerzijds omdat de totale groep te groot wordt. Kruisbestuiving is een doel in de regio om te zorgen dat gemeenten niet elke keer opnieuw het wiel hoeven uit te vinden. Door hoe we het nu organiseren gebeurt kruisbestuiving binnen het team en binnen de kennisgroepen”.
Hoeveel invloed hebben MBC-medewerkers zelf op hun opdrachten?
De aanvragen komen centraal binnen, via de website, via andere delen van het mobiliteitscentrum, of via het eigen netwerk van de consultant; dus langs verschillende wegen.
Binnen de structuur die het MBC biedt, in hoeverre moeten de consultants zelf ondernemend zijn in het zoeken van werk, opdrachten? Jord geeft aan: “We stimuleren wel een proactieve houding en veel hebben die ook, maar sommigen hebben daar wat extra hulp bij nodig. Het netwerken is ook leuk en levert interessante opdrachten op. Door een proactieve houding en door de verbindingen in het veld te leggen komen opdrachten uiteindelijk ook naar je toe”.
Kunnen jullie iets zeggen over instroom en uitstroom, van en naar gemeenten zelf?
Stappen professionals soms over vanuit het MBC naar gemeenten, of juist vice versa? Caroline herkent dat wel: “Vooral het tweede, dat de persoon uit het mobiliteitscentrum overstapt naar een gemeente. Dat een gemeente iemand uit het mobiliteitscentrum vast in dienst wil hebben. Daar hebben we wel voor moeten ingrijpen. Je kan het niet helemaal voorkomen, maar er is wel een gentlemen’s agreement om dat niet te snel te doen”.
Jord bevestigt dit en vult aan: “Voor de eerste twee jaar zijn daar afspraken over gemaakt. De bedoeling van de flexpool is niet alleen dat we mensen in de flexpool houden, maar ook dat ze landen op een plek die bij hen past. Als we talent maar wel in de regio houden. Het is ook wel eens de andere kant op: dat iemand van de gemeente naar het mobiliteitscentrum gaat”. Ron vult nog aan: “Het centrale doel is kennis- en talentbehoud voor de regio, en in 95% van de gevallen waarin mensen switchen is dat zo”.
Jord vult nog verder aan: “Deze afspraken werken goed. Er zijn nu eenmaal levensgebeurtenissen, bijvoorbeeld het worden van ouders, waarbij men liever doorstroomt in de regio omdat ze even een vaste plek willen. De andere kant op komen talenten die flexibeler willen werken bij ons binnen. Dus dat hele aspect van talentbehoud door meerdere opties te bieden als regio werkt echt”.
Caroline herinnert zich: “Een raadslid zei: Ja, maar dan stop je er zoveel geld in en dan gaan medewerkers misschien weg. Ik zei: Maar het alternatief is dat je ze niet opleidt en dat ze blijven zitten. Even omdenken. Je wilt talent aan je binden, aan de regio binden, en dan is het misschien minder belangrijk waar ze precies zitten. Het is belangrijk dat je als regio een visie hebt en weet hoe je de goede en leuke mensen binnen houdt. Maar niet iedereen kijkt er per se zo naar”.
Jord haakt enthousiast in: “Ja precies: waar we het al eerder over hadden. Het gaat er om of bereid bent om talent te delen, in beide richtingen, maar wel binnen de regio. Wat wellicht ook heeft geholpen is dat er binnen West-Brabant historisch gezien al veel samenwerking was”.
Wat zijn andere consequenties van het regionaal in plaats van lokaal werken?
We hebben het gehad over het belang voor de regio, maar hoe zit het met de regiobinding vanuit de kandidaten gezien, en hoe kijken bedrijven en inwoners naar de regionale uitstraling van de MBC-medewerkers?
In eerdere gesprekken kwam naar voren dat één taak die gemeenten vaak wel bij zichzelf willen houden, de ‘last mile’ communicatie is. Dus de communicatie naar de inwoner toe. Dit met de redenatie dat het niet zo goed binnenkomt bij inwoners als een extern persoon de communicatie doet. Hoe zit dat bij het MBC? Ron herkent deze praktijk niet volmondig: “Eigenlijk speelt dat tot nu toe niet zo. Het heeft ook een andere kant. Het is niet alleen de vraag: Wil een gemeente dat zelf doen? Maar ook of die gemeente de mensen heeft om het zelf te doen? Als het eerste antwoord Ja is en het tweede Nee, zien we ook wel tijdelijke opdrachten, totdat ze na verloop van tijd de geschikte kandidaat hebben”.
Een concreet voorbeeld is het sturen van brieven naar burgers om ze bijvoorbeeld uit te nodigen voor een informatieavond. Dan is het wel handig als daar het logo van de gemeente op staat, en een contactpersoon die liefst echt bij de gemeente zelf werkt. Jord bevestigt het beeld van Ron, dat dat hier niet zo expliciet geldt: “Soms staat wel de naam van onze consultant daar dan onder, als die er bijvoorbeeld al anderhalf jaar werkt. Dan hebben we de afspraak gemaakt dat het een langdurige opdracht is en het dus één gezicht is. Je bent dan naar buiten toe in de perceptie toch de gemeente. Omdat we dichtbij staan bij de regio, kunnen we dat denk ik ook doen”.
Kortom, het idee van “herkenbaarheid voor de bewoners” klopt wel, maar in de praktijk gaat het vooral om de bekendheid van de persoon in kwestie. Jord: “Een inwoner ziet meestal niet het verschil tussen een iemand van de gemeente of van het mobiliteitscentrum. Met hetzelfde gemak stuur ik iemand uit het mobiliteitscentrum naar inwoners toe. Die professionals voelen voldoende binding met de gemeente waarvoor ze de opdracht doen. Ze zijn eigenlijk in dienst van de regio. De consultants zijn in dienst bij MBC. Maar je kan het zien als een soort afdeling van de gemeente”.
En er is nog een andere consequentie van het regio-belang: de sollicitatiegesprekken “Bij elk gesprek voor een consultant zit een gemeentesecretaris en zij besluiten samen met ons of iemand wordt aangenomen. Dat is dan gelijk een goede gelegenheid voor de secretarissen om zicht te houden op het talent dat voor werk in de regio wordt aangetrokken. Het is voor gemeentesecretaris ook best wel leuk om bij te zijn, en zorgt voor een goede verbinding met het MBC en de consultants, dus ze sluiten graag aan.”
Hoe beweegt het MBC mee met veranderingen qua soorten verzoeken en inhoud?
Jord licht toe: “De optie externe inhuur is een aanvullend mechanisme. Wij kunnen en willen als pool niet alles doen. Ron vult aan “Doordat we inzicht hebben in de vraag naar externe inhuur, kunnen we goed zien wat er nodig is in de regio.” Jord licht het eigen aannamebeleid verder toe: “Wij kijken heel pragmatisch wat de regio vraagt en op basis daarvan nemen we mensen aan”.
En als één domein heel groot wordt (zoals de energietransitie), wat is dan het verwachte effect op de dynamiek van het mobiliteitscentrum? Jord en Ron reflecteren op die ontwikkeling: “De ‘energie’ pool wordt groter en die consultants kunnen ook op andere domeinen werk verrichten. Er worden veel opdrachten in dat domein gedaan, maar in principe kunnen we daar ook gemakkelijk afschalen. Onze mensen zijn tot op zekere hoogte multi-inzetbaar. Dat is misschien wel het geheim waarom we niet nerveus zijn als er tijdelijk minder werk is in een specifiek domein.”
Welke tips hebben jullie voor regio’s die nu nog minder ver zijn op dit vlak?
Met al deze ervaringen, wat zijn belangrijke tips voor regio’s waar regionale samenwerking op gebied van kenniscapaciteit organiseren nog niet goed van de grond is gekomen?
Ron steekt stellig van wal: “Benoem nauw samenwerken niet te snel als risico. Is het echt een risico om in deze arbeidsmarkt een flexpool te organiseren? Je mag, zeker in het huidige tijdsgewricht, er toch vanuit gaan dat er genoeg opdrachten zullen zijn. Zie dat soort dingen niet te snel als een risico en kader het niet teveel af. Als er even geen opdracht is binnen de energietransitie kan de consultant ook op een ander domein ingezet worden. Dus geef ook ruimte en vrijheid in wie je aanneemt en waar je iemand inzet. Inkaderen kan belemmerend zijn.”
Jord bevestigt volmondig: “Dat vind ik ook, ruimte om te ondernemen en handelen heb ik altijd als heel prettig ervaren. En wat bij ons volgens mij gewoon goed werkt is dat de flexpool onderdeel is van een bredere samenwerking op het gebied van talent uitwisseling”. Alle onderdelen van de organisatie hebben hetzelfde doel: mensen op de juiste plek zetten en de diverse diensten versterken elkaar en maken van elkaar gebruik.
Wat zouden redenen kunnen zijn voor een regio zijn om het niet te doen? Of zouden ze het eigenlijk altijd moeten overwegen, met aandachtspunten om goed op te letten? Caroline haakt hierop in: “Doe het niet zou ik nooit zeggen, want ik denk dat het echt een meerwaarde heeft. Mijn advies zou zijn: let op binding met de gemeenten, het eigenaarschap en het gezamenlijk verantwoordelijk voelen. Anders wordt het een regulier uitzendbureau waar er al zoveel van zijn. Samen met een mobiliteitscentrum kan je als gemeenten de gezamenlijkheid behartigen. Dat is financieel ook aantrekkelijk, omdat er geen winstbejag is, zoals we eerder al bespraken”.
Als extra aanmoediging vult Caroline nog aan: “Zoals eerder aangegeven, als je als gemeente qua capaciteit stuk loopt, kan je dat eerlijke antwoord geven: het kan gewoon niet, we moeten gaan faseren of het kan pas volgend jaar. Dat is natuurlijk niet altijd wat een bestuur wilt horen. Dus dan is de optie dat je het mobiliteitscentrum kan inzetten veel beter dan zeggen We kunnen deze of deze taak niet uitvoeren.”
En nog allerlaatste uitsmijters voor andere regio’s?
Jord trapt af: “Gewoon doen en durven. Gewoon starten. Begin klein en laat zien dat het werkt. Dat vind ik wel een essentiële in dit kader. Laat zien dat het werkt en groei. Door de goede mensen neer te zetten gaat het groeien. Natuurlijk moet je ook onderbouwd en cijfermatig een goed voorstel doen. Je bent faciliterend in de behoefte die zij, de gemeenten, hebben. Uitschrijven wat onze meerwaarde is voor de gemeenten is belangrijk”.
Ron vult nog aan: “We krijgen ook als compliment jullie zijn zo lekker ondernemend. Ook dat impliceert: wees niet te afwachtend. Wij bieden verschillende diensten aan, en in dat geheel zit een logische samenhang. Ze versterken elkaar. Maar al die onderdelen zijn wel klein begonnen”.
Jord vat het nog een keer samen: “.Er zijn in elke regio wel voorbeelden van een vorm van samenwerking op de thema’s waar wij mee bezig zijn zoals een gezamenlijk vacature platform, en ik denk dat je daar op kan voortborduren. We lijken misschien groot, maar eigenlijk zijn we een kleine netwerkorganisatie. Daardoor zijn onze vaste kosten ook beperkt in verhouding tot het effect dat we hebben.”
In één krachtige zin? Gewoon doen dus, en bouw voort op bestaande structuren.
