Werken in een netwerk, wat levert het op?

Wie taaie, complexe maatschappelijke opgaven als verduurzaming, woningtekorten, leefbaarheid of in de zorg wil aanpakken, loopt al snel tegen de grenzen van de eigen organisatie aan. Om de gewenste transities en impact te realiseren is samenwerking in lokale of regionale samenwerkingsverbanden een belangrijke voorwaarde om echt verschil te maken. Niet voor niets staan organisatienetwerken volop in de belangstelling. Maar wie zijn oor goed te luister legt, hoort ook ongenoegen over bijvoorbeeld de stroperigheid en toenemende ‘netwerkdrukte’. Dat roept de vraag op of samenwerken in een netwerk rendeert, voor samenleving en deelnemers. Werken in een netwerk, wat levert het op?

In deze artikelenreeks zoomen we in op de eyeopeners van ervaren netwerkmanagers die bij elkaar kwamen in de leerkring ‘Waardevol samenwerken in een netwerk’. Bewustwording van de verschillen tussen werken in een netwerk en werken binnen een reguliere organisatievorm is een eerste stap. Het laten zien van resultaten, dat is een onderwerp dat de deelnemers van de leerkring nog puzzelde. Bij startende netwerken duurt het vaak een hele tijd voordat opbrengsten zichtbaar worden. Bij wat langer bestaande netwerken gaan partners op een gegeven moment hun knopen tellen. Ze investeren tijd, aandacht en geld. Ze passen wellicht hun werkwijzen aan voor het netwerk. En daar verwachten deelnemers iets voor terug; iets van waarde, voor de samenleving en voor henzelf.

Waarde als lijm van het netwerk

Bij het werken in netwerken is het spreken over ‘waarde’ blijkbaar vanzelfsprekender dan over resultaten of effecten. Alle betrokkenen in een netwerk merken dat het om iets draait dat er echt toe doet: samen een taaie maatschappelijke opgave oplossen. De waarde die je levert als netwerk, is het gezamenlijke antwoord op de opgave. Een gezamenlijke waardedefinitie is daarmee de lijm die losse partners met elkaar verbindt in het netwerk. Daarbij is waarde is ook net wat anders als begrip dan resultaat, het is wat minder feitelijk vast te stellen; het heeft iets subjectiefs. Het gaat om waardering: hoe beoordeelt een specifieke partij de opbrengsten van het netwerk en de manier waarop die tot stand komen? Vrij naar Shakespeare: ‘value is in the eye of the stakeholder’.

Verschillend kijken naar waarde

Bij de netwerken van de deelnemers van de leerkring probeert men diverse waarde te creëren:

  • het verder brengen van de energietransitie in de regio;
  • de kwaliteit van leven bewoners in wijk X verbeteren;
  • zorg goed en integraal organiseren voor inwoners met een psychische kwetsbaarheid.

Die waarde is in eerste instantie verwoord als missie van het netwerk, als gezamenlijke ambitie. Tegelijkertijd zien netwerkmanagers dat het nodig is om daar een scherper gesprek over te voeren. Bijvoorbeeld om het (beoogde) succes van het netwerk beter te bepalen en te kunnen beïnvloeden. Of om kritische stemmen vanuit de samenleving, van toezichthouders of van binnen de individuele partnerorganisaties beter te beantwoorden. Maar in deze verwoording is het nog niet onderzoekbaar en meetbaar. Waarde is nog niet zomaar in woorden gevangen en scherp neergezet, zover is wel duidelijk.

Drie perspectieven op de definitie van waarde

Het helpt dan om te zien dat er aan verschillende soorten waarde gewerkt kan worden. De waarde van een netwerk kan om te beginnen vanuit drie perspectieven worden gedefinieerd:

  • Met maatschappelijke waarde ontstaat er iets dat waardevol is voor ‘de maatschappij’. Bewoners met een schuldproblematiek worden adequaat geholpen. De wijk gaat erop vooruit door de verbonden inzet van diverse partijen. Dit is gelijk aan het bekendere public value-begrip van Mark Moore.
  • Met netwerkwaarde ontstaat er iets dat voor het netwerk zelf en zijn deelnemers waardevol is, bijvoorbeeld omdat een lastige taak goed georganiseerd wordt, bijvoorbeeld rond het oppakken van de regionale energieopgave.
  • Waarde kan ook nog specifieker gedefinieerd worden vanuit het perspectief van een enkele deelnemer: de partnerwaarde. Bijvoorbeeld omdat er een nieuw stuk vakmanschap wordt ontwikkeld dat anders niet zo makkelijk in huis was te halen. Of omdat huurders van een woningcorporatie met complexe problematiek beter én efficiënter geholpen worden. Deze waarde kan in het spel komen als er binnen zo’n organisatie kritische vragen worden gesteld over de deelname aan het netwerk: what’s in it for us? Een goede netwerkmanager houdt daar ook voortdurend oog voor, bleek in de gesprekken. Zit de businesscase voor déze partner nog wel goed in elkaar?

Directe en indirecte waarde

In de zoektocht naar een scherpe waardedefinitie is nog een ander onderscheid behulpzaam, dat door deze driedeling heen loopt. In de verkenning ‘Organisatienetwerken van waarde’ werd duidelijk dat de waarde die voortkomt uit een netwerk, in twee gedaanten zichtbaar is: als directe waarde en als indirecte waarde. Ook dit tweede onderscheid geeft richting voor de monitoring van de opbrengsten van het netwerk.

  • Vanuit de maatschappelijke missie van partners is uiteindelijk al het handelen gericht op het realiseren van een positief effect voor bewoners; een verschil maken dat directe waarde heeft. Bij sommige netwerken, zoals de wijkgebonden netwerken, is dat zichtbaar in een betere leefbaarheid die moet ontstaan vanuit een andere, betere vorm van dienstverlening: minder overlast, meer initiatief vanuit bewoners zelf … De vindplek van directe waarde is daarbuiten, bij bewoners, in de wijk.
  • Partners zien ook dat er iets moet veranderen in de manier waarop zij werken. Ze maken afspraken over hoe ze samenwerken bij ingewikkelde casuïstiek. Ze ontwikkelen samen een visie op de energietransitie en maken afspraken over de uitvoering daarvan. Ze bouwen aan een professionele werkwijze als organisaties met elkaar, ze leren en innoveren in de samenwerking. Ook zo kan een organisatienetwerk een groot verschil maken. De inwoner zal daar niet direct iets van merken, maar wel indirect, zo is de veronderstelling. De vindplek van indirecte waarde is dus bij de organisaties zelf.

Andere monitoring vereist

Met een scherpere waardedefinitie op tafel ben je er nog niet. Je wilt die waarde ook scherp neerzetten. Hoeveel is die leefbaarheid dan toegenomen door de inspanningen van het netwerk? Hoeveel cliënten of huishoudens zijn verlost van schulden? Wat is precies de opbrengst van een nieuwe werkwijze? Dat brengt de netwerkmanagers al snel op het terrein van monitoring en onderzoek. En dat is bij de meeste organisatienetwerken nog een onderontwikkeld punt, zo geven ze ook zelf aan.

De eerste reactie is veelal om een monitoring of evaluatie op te zetten, zoals we dat gewend zijn vanuit onze organisaties en hoe we daar bijvoorbeeld omgaan met KPI’s en prestatiesturing; vanuit de logica van de hiërarchie, zoals we dat in een eerder bericht neerzetten. Al snel gaat het dan om het slim op een rij zetten van indicatoren, of het berekenen van de waarde in euro’s, gepresenteerd op een infographic of in een dashboard. De impliciete verwachting is dat inzicht in getallen een antwoord gaat geven. Soms lukt dat bij de waarde van een netwerk, maar vaak ook niet.

Want monitoring van netwerk-werk is toch net weer anders. Om te beginnen vanwege de kenmerken van het netwerk als bijzondere organisatievorm. In een netwerk zijn bijvoorbeeld de informatiebronnen al snel versnipperd: elke partner kan in potentie waardevolle informatie hebben over ureninzet en kosten, of over concrete resultaten en output. En over de waardering van het gerealiseerde effect. En wie gaat dat bundelen? Hoe wordt al die informatie geüniformeerd? Dat is niet vanzelf georganiseerd in een netwerk.

Daarnaast is het monitoren in netwerkverband uitdagender vanwege de complexiteit van de maatschappelijke opgave die netwerken willen oppakken, en de beoogde waarde als spiegeling daarvan. Die complexiteit heeft namelijk de nodige gevolgen voor wat mogelijk is met monitoring en hoe je die opzet.

  • De oorzaak-gevolgrelaties zijn binnen complexe opgaven niet volledig duidelijk. Armoede ontstaat altijd uit een mix van oorzaken. De leefbaarheid van een wijk wordt door vele factoren beïnvloed. Welke wil je meten met indicatoren en weet je dan wat je meet?
  • De ontwikkeling van een opgave is onvoorspelbaar. Zo kan nieuw rijksbeleid in de energieopgave het nodig maken om de aanpak om te gooien, omdat er opeens veel meer mogelijk is of er nieuwe middelen beschikbaar zijn. Een goede aanpak of werkwijze ontstaat bovendien al experimenterend, gaandeweg. Die laat zich niet aan het bureau ontwerpen; laat staan dat er één best practice of een routekaart is. Met als gevolg dat vooraf bepaalde doelstellingen gaandeweg niet meer relevant zijn en een deel van je monitor misschien overboord moet.
  • De ontwikkeling van de opgave en de bijdrage van het netwerk daaraan laat zich het beste in retrospectief begrijpen. De onvoorspelbaarheid maakt dat je de waarde van een netwerk het best met een open blik registreert op het moment dat die zich voordoet en daar probeert een ‘verhaal van te maken’. Juist dit gedeelde verhaal is bij netwerken een belangrijk bindend middel: waar komen we vandaan en waar gaan we naartoe? Naast het registreren van cijfers gaat het dan dus ook om kwalitatieve en subjectieve informatie: wat zeggen betrokkenen? Of wat geven inwoners zelf terug over de ervaren waarde?

Wie deze kenmerken tot zich door laat dringen, ziet al snel dat te simpel meten onvoldoende is en zelfs risico’s met zich mee brengt voor het netwerk. Je zou als bestuurder zomaar kunnen denken dat het netwerk niet zo van waarde is omdat de vooraf afgesproken doelstellingen niet behaald zijn.

De hartslag van het netwerk

Maar hoe dan wel, is de vraag. De monitoring van de opbrengsten van het netwerken moet dus passend zijn bij de aard van het netwerk en de aard van de opgave. Dat betekent monitoring ‘dicht op de bal’, met kortcyclische onderzoeksactiviteiten zoals kleine tussentijdse evaluaties. Met veel aandacht voor dialoog om het gezamenlijk leren en ‘verhaal maken’ plek te geven. Gevoed door cijfermatige, feitelijke informatie.

Dat maakt monitoring van een netwerk in de basis makkelijker: het is kleinschalig, kortdurend en daardoor goed behapbaar. Maar twee omstandigheden maken het in de praktijk toch ook uitdagend. Om te beginnen zijn veel mensen die vragen om monitoringsresultaten – de geldschieter, de bestuurders in een stuurgroep, een interne collega-manager – zich nog niet bewust dat de opbrengsten van een netwerk zich niet altijd laten vangen in cijfers. Het vraagt de nodige handigheid en ervaring met onderzoek om hun monitoringsverwachtingen te managen.

Een andere uitdaging ligt in het regisseren van die onderzoeksinspanningen. Vaak lopen er meerdere onderzoeken tegelijkertijd, met uiteenlopende onderzoeksvragen. Dat vraagt afstemming, want voor je het weet gebeuren er dingen dubbel of wil je inspelen op een actualiteit. De twee hiervoor gemaakte onderscheidingen in het waardebegrip helpen heel erg om te weten waar de informatie gezocht moet worden en welk type informatie dan opgehaald moet worden. Maar dan nog is handigheid en ervaring in onderzoek een vereiste. Gelukkig zijn er stromingen in onderzoeksland die er heel erg goed bij passen en de nodige steun kunnen bieden, zoals:

  • Actie-onderzoek en ontwikkelend evalueren waarbij uitvoerenden en bewoners zelf een nieuwe werkwijze (indirecte waarde) ontwerpen en testen, en onderzoek vanuit binnenuit wordt ingezet om deze innovatie te begeleiden.
  • Realistic evaluation om te ontdekken welke aanpak werkt, wanneer en in welke context, om te begrijpen hoe de directe waarde het beste gerealiseerd kan worden in verschillende omstandigheden.

De netwerkmanagers zien het belang van een passende monitoring. Niet alleen om partners blijvend betrokken te houden, maar ook om de waarde van het netwerk aan de buitenwereld uit te leggen en de voortgang en ‘gezondheid’ van het netwerk zelf in de gaten te houden: hoe ontwikkelt de ‘hartslag’ van het netwerk zich? Het monitoren in en van organisatienetwerk is echt zo’n aspect dat de komende jaren nog meer body kan krijgen. Door het te doen, door het te volgen, door het te bespreken in leerkringen.


In de Leerkring ‘Waardevol samenwerken in een netwerk’ legden 14 ervaren netwerkmanagers hun ervaringen én vragen bij elkaar. Ze zijn dagelijks druk met het begeleiden van hun lokale of regionale organisatienetwerk in de zorg, het wonen, de energie of de leefbaarheid van wijken. Ze beoefenen eigenlijk een nieuw vak. Ze kunnen niet terugvallen op handleidingen, beproefde methoden of standaarden. Ze ontdekten stap voor stap wat werkt. Meerdere experts – Manon de Caluwé, Paul Doevendans, Jochum Deuten, Netty van Triest en Mirjam Fokkema – ondersteunden hen daarbij, door hun ervaring en vragen te scherpen aan bestaande kennis en nieuw ontwikkelde denkmodellen. In deze reeks berichten belichten we de belangrijkste inzichten uit de leerkring ‘Waardevol samenwerken in een netwerk’, over het opkomende fenomeen ‘organisatienetwerken’.