Sturen op regionale ecosystemen

De juiste omgang met economische ecosystemen werkt regionale en nationale concurrentiekracht, innovatie en maatschappelijke vitaliteit in de hand. Dat vraagt wel om begrip voor de aard van het ecosysteem, een goed oog voor meerwaardecreatie en de juiste samenwerkingsvorm. Maar hoe kan men het beste sturing geven aan regionale (economische) ecosystemen, wat is daar voor nodig en hoe pak je dat aan? Daarover spraken experts tijdens de Dag van Stad en Regio.

Op de Dag van Stad en Regio discussieerden partners van Platform31 uit het bedrijfsleven en overheid over sturingsmechanismen bij regionale (economische) ecosystemen. Maar wat zijn dat? De termen ecosystemen, (economische) regio’s en triple helix komen vaak ter sprake als het gaat om regionale economische activiteit die in een bepaald cluster of netwerk plaatsvindt. Daarbij gaat het nadrukkelijk niet alleen om bedrijven die voor activiteit zorgen. Juist de aanwezigheid van een overheid, en vaak ook een onderwijsinstelling of maatschappelijke partij, is van grote waarde voor de dynamiek in een ecosysteem. Daar houden de aanwezige partijen elkaar in beweging en in balans. Zo vormen ze een broedplaats voor nieuwe oplossingen en ideeën. Vergelijk dit met een bos of een drukke straat in Hoi An, Vietnam, waarin ieder organisme of iedere mens reageert op het gedrag van een ander.

“Goed nieuws”, vertelt Marcel Michon van Buck Consulting , “Nederland scoort mondiaal gezien goed als het gaat om de aantrekkelijkheid van regio’s en trekt op die manier bijvoorbeeld internationale kenniswerkers aan.” Tegelijkertijd is de regio meer dan een verhaal over bedrijven die zich internationaal goed weten te positioneren. Regionale ecosystemen vragen juist ook aandacht van lokale en regionale bestuurders.

Mismatches

Als je een ecosysteem in de eigen regio wilt opbouwen of op de juiste manier wilt stimuleren, komt daar nogal wat bij kijken. Geert Teisman, professor in de bestuurskunde aan de EUR, legt meteen de vinger op de zere plek. “Er is in het handelen rondom ecosystemen sprake van ten minste drie mismatches”, zegt Teisman, “namelijk in de definitie van een vraagstuk, op het gebied van de governance-structuur en in de verantwoording.” Hij signaleert dat de inspanningen van bestuurders om clusters van bedrijven, maatschappelijke initiatieven en onderwijsinstellingen het juiste te bieden, vaak ingaan tegen de aard van het bestaande ecosysteem. “Ik zie dat wethouders proberen om het bestaande ecosysteem volledig te kennen, er een grens omheen te trekken en er lineaire oplossingen voor te implementeren”, zegt Teisman.

Een partner van Deloitte Real Estate geeft bijvoorbeeld aan dat de definitie van de ‘de regio’ lastig te geven is: “We lopen er vaak tegen aan dat de regio grondwettelijk gezien niet bestaat. Dat maakt het soms lastig om te snappen waar je het over hebt.” Dat beamen meerdere deelnemers. Maar Teisman benadrukt: “Het is goed dat de regio niet genoemd wordt in de grondwet. Daardoor zit het overal ‘tussen’ en heeft het oplossend vermogen. Het is een mooie ruimte, daar waar de organisatie niet is. Daar moeten we dus ook geen organisatie van willen maken, want die is weer incompetent. De regio is geen ding met een hek eromheen. Ecosystemen zijn onbegrensd.”

Maar het onbegrensde systeem vormt gelijk de tweede mismatch, volgens hem. “Overheden hebben er op een aantal manieren moeite mee om met onbegrensde systemen en vraagstukken om te gaan”, vervolgt Teisman. “Overheden zijn namelijk gebonden aan een bepaald schaalniveau en zijn keurig ingedeeld in beleidsdomeinen met bijbehorende verantwoordelijkheden. Dit bemoeilijkt vaak de samenwerking tussen overheden en tussen overheden en externen, zoals marktpartijen en burgerinitiatieven. De governance-structuur van de overheid nodigt nog te weinig uit om over de eigen beleidsgrens en over het eigen schaalniveau heen te kijken.” En volgens Teisman vragen veel maatschappelijke vraagstukken, die door middel van ecosystemen een handje verder geholpen kunnen worden, hier juist om.

Bestuurders moeten hun nek uitsteken dus en over de grenzen heen kijken. “En dan krijg je als snel te maken met de derde mismatch”, stelt Teisman, “namelijk de contraproductieve werking van huidige verantwoordingsarrangementen.” Veel van de aanwezigen herkennen dit. “Je wilt scoren, vooral in je eigen domein, want de Gemeenteraad wil resultaat zien. Of men wil de vinger erop kunnen leggen: wat heeft u aan bijdrage geleverd?”, zegt een wethouder uit Hoorn. Ook de incident-gedrevenheid waarmee bestuurders steeds vaker te maken krijgen, kan rekenen op veel frustratie. Tot slot stipt de directeur van topsector Life Sciences & Health uit Maastricht aan dat er door ministeries herhaaldelijk niet verder wordt gekeken dan strikt noodzakelijk. Het antwoord is dan: “Daar gaan wij niet over. Dat moet de regio zelf doen.”

Schakelen en verbinden

Maar hoe kan een bestuurder die mismatches te lijf gaan? Volgens Teisman kun je als bestuurder je probleemveld beter leren kennen als je gebruik maakt van zogenaamd ‘schakelend vermogen’. Dit betekent dat je in staat bent je vraagstuk vanuit wijkperspectief naar wereldperspectief te tillen, en andersom. “De essentie ligt in multi-level governance en in samenwerking met subsystemen die nog niet met elkaar verbonden zijn. Daarbij helpt het om een positie aan te nemen tussen alle partijen in, in plaats van erboven. Hiermee omzeil je de vaak beperkende structuren binnen de overheid en kun je makkelijker over grenzen heen kijken”, aldus Teisman. “Ik zeg wel eens dat ik wethouder in West-Friesland ben”, zegt de wethouder uit Hoorn.

Echt belangrijke dingen

Over de verantwoording zijn de aanwezigen het snel eens. “Fouten maken moet. Want we zijn dan die grenzen aan het oprekken. Maar als bestuurder moet je tegelijkertijd verantwoording afleggen. Hoe dichter die verkiezingen naderen, hoe sneller er naar je fouten gekeken wordt. Dat wordt je dan ingewreven, terwijl je eigenlijk complimenten moet krijgen, want je bent aan het experimenteren”, stelt de wethouder. Teisman vult aan: “Ik zie dat mensen vooral een positie hebben in netwerken als ze thuis voldoende positie hebben in het klassieke machtsspel. Dan kunnen ze buiten de echt belangrijke dingen gaan doen. Eigenlijk moet je het elke bestuurder gunnen dat hij de fouten maakt die eerder ook zijn gemaakt. Maar dan sneller, want dan kan hij nog wat doen.” VNO-NCW en de gemeente Ede wijzen op de moeilijkheden, want “experimenteren en de bereidheid om te leren passen niet in de politieke cultuur. Een grote bulk in de overheid denkt, met de beste bedoelingen, toch in oude patronen.”

Hoe doe je dat dan, ‘buiten de echt belangrijke dingen gaan doen’? Hierover hebben Michon en Teisman een belangrijke boodschap: “Het doet er per regio toe op welke profilering je inzet en welke partijen je toelaat in het ecosysteem en welke niet.” Teisman geeft mee: “Wees je ervan bewust wat je toevoegt aan een ecosysteem. Het luistert nauw en gaat om meerwaarde. Is die er even niet? Dan moet je als wethouder ook niks doen. Je moet de ketens binnen netwerken zo inrichten dat je liever de noodzakelijke schakel erbij haalt, dan de op dat moment meest aantrekkelijke.”

Kortom, wanneer het gaat over de sturing op regionale ecosystemen moet je eerst ruimte creëren, zodat je jezelf kunt positioneren tussen alle partijen. Daarnaast is het belangrijk om goed te leren schakelen binnen je vraagstuk en dat je over grenzen heen durft te acteren. Een zin die samenvattend bij alle aanwezigen resoneert: “Je gaat er misschien niet over, maar je gaat er wel vóór!”