“Denk in scenario’s bij de ontwikkeling van een woonzorgvisie”

Veel gemeenten werken op dit moment aan een woonzorgvisie. Hoe kunnen zij daarbinnen inspelen op een onvoorspelbare en onzekere toekomst? Eén van de opties is door te werken met scenario’s. Daarmee draai je het denken om en zet je juist die onzekerheden, en de vraag hoe je op die onzekerheden inspeelt, centraal.

Susan van Klaveren, senior projectleider bij Platform31: “In het Kennis- en leertraject Woonzorgvisie begeleiden we 30 gemeenten bij het opstellen van een woonzorgvisie. Bij één van de eerste bijeenkomsten kwam de vraag naar voren hoe om te gaan met een onzekere toekomst. Door een woonzorganalyse uit te voeren, krijgen gemeenten een beeld van de opgave, maar door allerlei ontwikkelingen en trends kan de opgave uiteindelijk toch anders uitpakken. Als bijvoorbeeld verpleegzorg door technologie nog makkelijker aan huis geboden kan worden, daalt misschien de vraag naar verpleeghuisplekken en stijgt het aantal mensen dat thuis blijft wonen. En hoe zeker is het, zoals vaak wordt aangenomen, dat ouderen elkaar daadwerkelijk gaan helpen en minder professionele steun nodig is? Om met dit soort vragen aan de slag te gaan, hebben we Jeroen Toet, gespecialiseerd in scenarioplanning bij adviesbureau Jester, gevraagd om de gemeenten te laten kennismaken met scenarioplanning.’’

Op zoek naar robuuste maatregelen

Met scenarioplanning verken je onzekerheden in de toekomst en de kansen en risico’s die daar uit voorkomen. ‘‘Scenario’s zijn geen voorspellingen van de toekomst,’’ benadrukt Toet. ‘‘Maar het zijn denkrichtingen die ons uit onze comfortzone halen en daardoor van waarde zijn bij het nadenken over een toekomstbestendige visie en beleid. Kunnen mensen met het beoogde beleid langer thuis blijven wonen, ook als technologische ontwikkelingen zich snel opvolgen? Of als de overheid een meer of juist minder sturende rol op zich gaat nemen? Door na te denken over verschillende scenario’s kan een gemeente haar strategieën testen op robuustheid. Sluit het beleid aan op meerdere scenario’s of wed je op één paard, dus maar één scenario waarin het beleid goed uitpakt? Doe je teveel aan wensdenken of anticipeer je ook voldoende op andere mogelijke toekomsten?’’

‘‘Bij het werken met scenario’s zet je echt even een andere bril op. Dat gaat niet altijd vanzelf,’’ vertelt Toet. ‘‘Dat heeft drie redenen: mensen zijn van nature gericht op de korte termijn en vinden het lastig om de langere termijn te overzien. Daarnaast zien we succes uit het verleden vaak als richtinggevend voor de toekomst, ook al weten we dat dat niet altijd waar is. Tot slot staren we ons vaak blind op ons eigen beleidsveld of domein terwijl de verandering vaak van buiten komt!’’ Een sprekend voorbeeld daarvan is de taxibranche in menig land die werd overrompeld door het succes van Uber. Ze waren er totaal niet op bedacht dat een relatief onbekende Amerikaanse app de vraag naar en aanbod van mobiliteit compleet anders en disruptief kon invullen. Een ander beroemd voorbeeld is dat Kodak digitale fotografie compleet onderschatte (‘zal zo’n vaart niet lopen…’) en daar haast aan ten onder is gegaan. Verandering onderschatten, vooral als iets uit een ander domein komt, komt vaak voor. Tegelijkertijd zijn er ook veel voorbeelden van zaken die we soms overschatten. De luchten hangen niet vol met de vliegende auto’s die men in de jaren 50 voorspelde.

Hoe werkt dat?

Van Klaveren: “Het loont de moeite om aan de slag te zijn met de methodiek van scenario-planning. Dat merken we aan reacties van deelnemers van het kennis- en leertraject. Zij bogen zich over twee kernonzekerheden, waar gemeenten zelf geen of nauwelijks invloed op hebben. De eerste ging over de vraag of er een technische revolutie zal plaatsvinden of dat innovaties langzaam en meer gestaag zullen gaan. De tweede kernonzekerheid ging over de manier waarop de samenleving is ingericht: staan financiële welvaart, individualisme en winst centraal met een kleine overheid? Of gaan we juist een ontwikkeling zien naar ‘welzijn’/brede welvaart, inclusiviteit en een sterke overheid? Deze tegenstellingen dwingen gemeenten om na te denken over deze uitersten, en wat dit betekent voor hun beleid.”

Toet: “Met deze kernonzekerheden hebben we vier scenario’s, vier mogelijke toekomsten, geschetst. In een brainstorm bedachten de deelnemende gemeenten hoe de wereld van een bepaald scenario er uit ziet: hoe wonen mensen? Hoe is de zorg geregeld? En wat zijn dan de kansen en uitdagingen voor wonen en zorg in deze wereld? Tot welke veranderingen in rollen en samenwerkingen leidt dit?
Mooi om te zien dat gemeenten zich hierdoor uitgedaagd voelen en hun fantasie de vrije loop laten.“

Afbeelding woonzorgvisie
Resultaten van een oefening met scenarioplanning (uit: Kennis en leerkring woonzorgvisie). Klik op de afbeelding om te vergroten.

Drie soorten strategische opties

Toet: “Geen van de vier geschetste toekomstbeelden zal realiteit worden, want scenario’s zijn voorstellingen of verkenningen die helpen bij het opstellen van een optimale strategie. Wanneer je scenario’s hebt opgesteld, begint het eigenlijk pas. Je moet je inleven in elk scenario en per scenario bedenk je wat de uitdagingen zijn en welke strategie en oplossingen (opties) daarbij passen. Elke extreme maar denkbare toekomst heeft een eigen dynamiek en tijdsgeest, dus ook een eigen ideale mix aan oplossingen en strategieën. Wanneer je die hebt gevonden, gooi je eigenlijk alles op één hoop en ga je testen of een oplossing die in één scenario werkt, ook hout snijdt in de andere drie scenario’s. ‘Windtunnelen’ noemen we dat: welke oplossingen blijven overeind?” Toet onderscheidt daarbij drie categorieën van strategische opties:

  • Geen spijt opties: deze hebben een positieve uitwerking in alle scenario’s.
  • Schaalbare opties: dit zijn kleine investeringen die kunnen worden uitgebreid mocht de toekomst inderdaad die kant op gaan of juist afgeschaald/gestopt als het een andere kant opgaat.
  • Scenario specifieke opties: dit zijn investeringen of beleidslijnen met een positieve opbrengst in één of enkele scenario’s.

Uiteindelijk ga je met elkaar in gesprek over wat een wenselijk pakket aan opties is en hoe daarmee een consistente strategie of visie te maken is. Van Klaveren:” De Corona-pandemie heeft ons wel geleerd hoe belangrijk het is om na te denken over dergelijke onzekerheden. De wereld kan er in eens heel anders uitzien!”

Tips

Ook aan de slag met scenario-denken? Deze tips van Jeroen Toet kunnen je helpen:

  • Kies een tijdshorizon die het mogelijk maakt om na te denken over werelden die er echt anders uit zien dan je nu bent gewend, maar niet vervreemdend zijn, want dan kan je er niet meer strategisch over nadenken. Een horizon van 10 jaar is vaak mooi.
  • Kies twee kernonzekerheden die scenario’s opleveren die voldoende relevant en plausibel zijn voor de thema’s die je hebt genoemd.
  • Zet voorafgaand aan het kiezen van twee kernonzekerheden een trendenquête uit: vraag aan collega’s hoe zij de impact van verschillende trends zien. Gebruik de uitkomsten om de kernonzekerheden te selecteren.
  • Bekijk de toekomst vanuit verschillende invalshoeken: werp een 360 graden blik op ontwikkelingen uit de buitenwereld! Goed om dit ook te doen met collega’s met verschillende (beleids)achtergronden.

Kennis- en leertraject woonzorgvisie: van analyse naar visie

Kijk hier voor meer informatie over het kennis- en leertraject Woonzorgvisie.