banier wijkengids 2

6.9.2 Financiële borging

Financiële borging

  • Laat financiële prikkels niet de doorslag geven, check of zij bijdragen aan de visie
  • Probeer de projectfinanciering structureel en niet op projectbasis voor elkaar te krijgen
  • Voeg wijkspecifieke budgetten samen bij één centrale budgethouder
  • Bekijk een project vanuit mogelijke verdieneffecten. Zie ook ‘ondernemend maatschappelijk initiatief’
  • Beschouw de wijkaanpak niet als apart programma. Dit geeft het idee dat het afgerond kan worden, terwijl de manier van werken een structureel karakter moet hebben.

Duurzame financiering van projecten

  • Het denken rondom de wijkaanpak vraagt een cultuur- en attitudeverandering en gaat niet alleen om het kantelen van een organisatiestructuur
  • Een dilemma is bureaucratie en het verleiden van ambtenaren om minder vanuit eigen kokers te redeneren
  • Een probleem kan zijn dat er nieuwe organisaties in het spel worden gebracht met nieuwe projecten, structuren en ideeën terwijl ook kan worden ingezet op bestaande organisaties
  • Neem mensen mee de wijk in die daar normaal niet komen (voor borging en draagvlak van je aanpak)
  • Maak gebruik van kennisinstituten


Vaak gaat er veel energie gaat dan verloren aan het zoeken naar financieringsbronnen, regelen van randvoorwaarden en afleggen van verantwoording over incidentele projecten. Terwijl het juist van belang is om veel aandacht te besteden aan de directe bijdrage van het project aan de bredere beleidsdoelstellingen.

Laat financiële prikkels niet de doorslag geven. Subsidies of bijdragen van derden zijn aantrekkelijk, maar alleen als zij direct bijdragen aan de realisatie van je visie. Organiseer bewezen aanpakken structureel en vervang daarmee routines die minder goed werken. Zorg dat je de wijk terug brengt op het niveau dat nodig is en bedenk welke onderhoudsdosis nodig is om te voorkomen dat de problemen terugkeren. Soms moet je de teugels ook weer even aanhalen. Om de successen te borgen is het nodig om de financiering niet op projectbasis, maar structureel voor elkaar te krijgen. Tempo, besluitvaardigheid en effectiviteit worden verhoogd door ruimte te geven aan de uitvoering. Dat betekent vóóraf afspraken vastleggen over randvoorwaarden als budget, mandaat en samenwerking. Door de benodigde wijkspecifieke budgetten op zowel het fysieke als sociale domein te oormerken, samen te voegen en onder te brengen bij één centrale budgethouder (zoals de programmamanager krachtwijken in Utrecht), vermindert de administratieve last voor de uitvoering. Voor de meeste projecten is de financiering tijdelijk. Het verduurzamen van goede praktijken, effectief gebleken interventies, innovaties, of het inbedden van werkzame bestanddelen in het reguliere beleid (nieuw voor oud), speelt doorgaans slechts marginaal een rol bij het verstrekken van tijdelijke financiering. Aan het begin van een project is meestal niet nagedacht hoe het project aan het eind te continueren, of hoe hiervoor op dat moment in de financiering zou moeten zijn voorzien. Een deel van de projecten zal ophouden te bestaan, of er moet geld bij, of ergens anders wordt met een nieuw project opnieuw het wiel uitgevonden. Dit knelt nu de financiële middelen afnemen. Juist daarom is het bezien van projecten tegen het licht van mogelijke verdieneffecten een soort ‘mentaliteit’, die veel meer op de voorgrond zou moeten treden. De visitatiecommissie pleit ervoor om creatief op zoek te gaan naar andere financieringsbronnen, bijvoorbeeld in het bedrijfsleven, (zorg)verzekeraars, of het benaderen van fondsen; coalitiepartners die tot nu toe nog niet in het directe blikveld zaten van gemeenten en corporaties. De verwachting en inzet moeten hierbij niet zijn dat deze als ‘plaatsvervangende subsidiënten’ gaan optreden. De kans op slagen is dan niet al te groot. De inzet zou moeten zijn om na te gaan welke partijen mede drager kunnen worden van de aanpak, wat hun betrokkenheid is in de wijk, en hoe nieuwe vormen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap kunnen ontstaan. De uitdaging is de waarde voor deelname bij een andere partij te achterhalen en deze te definiëren; het over en weer in kaart brengen van een verdienmodel. Een goed voorbeeld is de coalitie met supermarktketen Albert Heijn, die de commissie in een aantal gemeenten is tegengekomen. Hierbij gaat economisch rendement voor de supermarkt samen met het aan jongeren bieden van kansen op de arbeidsmarkt en een schonere buurt.

Aandachtspunten in borging van de wijkenaanpak

Daarnaast worden er ook verschillende dilemma’s geconstateerd bij het borgen van de wijkenaanpak. Een eerste dilemma is de wijkenaanpak als apart programma, daarmee lijkt het iets dat afgerond kan worden, terwijl voor borging van de manier van werken, wijkgericht werken als norm zou moeten gelden voor de hele organisatie.
Een tweede dilemma is dat er nog te vaak wordt gericht op het kantelen van de organisatiestructuur om wijkgericht te gaan werken, terwijl het gaat om een cultuur- en attitudeverandering in de hele organisatie. Een derde dilemma is de bureaucratie, het confronteren en openbreken daarvan wordt als ambitie gezien, maar daarbij gaat het erom, ambtenaren met instrumenten te verleiden om anders te werken en minder vanuit eigen kokers te beredeneren.
Een ander struikelblok is dat er vaak nieuwe organisaties in het spel worden gebracht, die weer nieuwe projecten, structuren en ideeën met zich meebrengen, terwijl er ook goed zou moeten worden gekeken naar de bestaande instellingen en daarop zou moeten worden voortgebouwd.
In plaats van te snoeien in de afstemmingsmechanismen (een dilemma dat vaak wordt gehoord in het vele overleggen rondom de wijk) zou je juist meer regie en coördinatie moeten organiseren.
Sommige wethouders zijn enthousiaste pleitbezorgers en boegbeelden van de wijkenaanpak. Dat is heel positief en geeft een versteviging van de aanpak, echter zou je ook kunnen inzetten op een verankering van de wijkenaanpak bij het hele college.
Tenslotte kun je in plaats van je richten op de projectencarrousel en steeds projecten toe te voegen, beter een flexibele projectenaanpak behouden.

Maar hoe zorg je dat lessen over het verankeren van de wijkenaanpak ook goed terecht komen en verankerd worden in bestuur en organisatie? In het visitatierapport over Arnhem wordt geconstateerd dat de middelen voor de wijkenaanpak niet in de lijnorganisatie zijn belegd, maar bij een speciaal hiervoor opgerichte programmaorganisatie. Deze programmaorganisatie moet verbindingen tussen diensten tot stand brengen om zo te komen tot maximale inspanningen, gericht op de wijken. Wijkgericht en vraaggericht werken maakt nog geen onderdeel uit van het reguliere werk binnen een aantal diensten van de gemeente Arnhem. De gemeente geeft aan deze manier van werken voort te willen zetten, en dit in de gehele eigen organisatie te willen verinnerlijken. Hiervoor is een kanteling van de eigen organisatie nodig en ook daarbij wordt van buiten naar binnen gewerkt: Arnhem heeft de Buurtalliantie ingeschakeld in het denkproces om het wijkgericht werken te implementeren in de staande lijnorganisatie.