banier wijkengids 2

5.3 De verhouding met sectoren


  • Wijkteams en sectorale diensten moeten meer gebruik maken van elkaars kennis en ervaring.
  • Begin met het op orde krijgen van het reguliere werk en laat dit aansluiten bij de belangen van de bewoner en de wijk
  • Beperk de frontlijnsturing tot de urgente en wijkspecifieke problematiek
  • Respecteer de meerwaarde van sectoren: i.v.m. efficiency, effectiviteit, schaalniveau en vakkennis kunnen veel zaken beter centraal worden georganiseerd
  • Zorg voor goede informatie: gebiedsmanagers en accountmanagers vanuit sectoren moeten kunnen schakelen tussen belangen op verschillende niveaus


Pieter Tops: “Werkelijke frontlijnsturing vraagt van specialistische diensten dat zij zich niet opstellen als taakorganisatie, maar als capaciteitsorganisatie: ze moeten op het juiste moment de juiste mensen en producten inzetten.
Dit vraagt om een herordening van mensen, een combinatie van grootschalig optreden (mechanieken, beheersmatig) en kleinschalig optreden (inspelen op specifieke behoefte en leveren van maatwerk).”

  • Zet verbinders in die de afstand tussen sectoren en wijken overbruggen


In het experiment Samenhang in de Wijk werd uitgebreid ingegaan op de verhoudingen tussen wijkgericht werken en sectoraal werken binnen en buiten gemeentelijke organisaties.
Veel van het werk voor de aandachtswijken wordt niet door een wijkteam gedaan, maar door sectorale afdelingen en diensten. Met het oog op efficiency, effectiviteit en de benodigde vakkennis is dat vaak ook beter. Vaak zijn sectoren en wijken echter gescheiden beleidswerelden, die weinig gebruik maken van elkaars kennis en ervaring. In dat geval is het verstandig om te werken met verbinders – medewerkers die hetzij vanuit het wijkteam, hetzij vanuit de sectoren de brug slaan naar de andere beleidswereld. De eerste opgave is het op orde krijgen van het reguliere werk – en om ook dit aan te doen sluiten bij de belangen van de bewoner en de wijk.
Beperk de frontlijnsturing tot de urgente en wijkspecifieke problematiek: daarbij staat de integrale opgave in de wijk centraal en niet de werkwijze of regelgeving binnen de beleidskokers. Werkelijke frontlijnsturing vraagt van specialistische diensten dat zij zich niet opstellen als taakorganisatie, maar als capaciteitsorganisatie: ze moeten op het juiste moment de juiste mensen en producten inzetten. Maar ook dan blijf je een groot aantal taken centraal uitvoeren. Het vraagt om een herordening van mensen in vooral de sociale sector, een combinatie van grootschalig optreden (mechanieken, beheersmatig) en kleinschalig optreden (inspelen op specifieke behoefte en leveren van maatwerk).

De overheidsorganisatie kan aan kracht winnen door een slimmer samenspel tussen beleidskokers en frontlijnwerkers. In de frontlijn heb je sterke trekkers nodig, die kunnen rekenen op rugdekking door zowel de bestuurlijke als de ambtelijke top en die ruimte krijgen om te innoveren en coalities aan te gaan. Die frontlijners moeten zich laten leiden door wat er nodig is in de wijk – en niet door beleid of nota’s. Dat vraagt veel van gebiedsmanagers en accountmanagers vanuit sectoren.
In de sectoren zit wat meer denkkracht en zijn er kortere lijnen naar de ambtelijke en bestuurlijke top. In de wijken zitten meer werkers of doeners, die verder van de top af staan. Zorg ervoor dat de informatie vanuit de beide invalshoeken op orde is. En zorg ervoor dat mensen niet eindeloos blijven praten tot er een besluit wordt genomen. Ze moeten eerder aan hun leidinggevenden vragen om een besluit te nemen. En voer de druk op met bijvoorbeeld werkbezoeken van wethouders aan de wijk!

Succesvolle wijkenaanpak vraagt om een lerende omgeving, die inspeelt op lokale behoeften en ontwikkelingen.
In alle gevallen: pas op voor het bouwen van een nieuwe structuur. Dat wordt al snel weer een eigen bureaucratische organisatie. Probeer te schakelen tussen verschillende niveaus (wijk, stad, regio, rijk) en durf die niveaus te confronteren met de problematiek van de wijk.

Vooral in grote steden kan de afstand tussen wijkteams en sectorale afdelingen te groot worden, waardoor efficiency en effectiviteit verloren gaat: sectoren en wijken maken onvoldoende gebruik van elkaars kennis en ervaring. Om deze reden worden bruggenbouwers binnen de gemeentelijke organisatie benoemd – in verschillende vormen:

  • Binnen het Amsterdamse programmabureau Wijkenaanpak vertegenwoordigen ‘verbinders’ de verschillende stedelijke diensten. Zij hebben de expliciete opgave om aansluiting te realiseren tussen de aanpak in de aandachtswijken en stedelijk beleid en stedelijke programma’s.
  • De grootste probleemwijken in Rotterdam hebben de beschikking over een ‘stadsmarinier’ die afstemmingsproblemen van de stedelijke diensten en deelgemeenten aanpakt. Zij beschikken over een ruim mandaat, directe toegang tot de burgemeester en een budget om fricties op te lossen.
  • In Den Haag en Utrecht maken vertegenwoordigers van de diensten deel uit van de krachtwijkenteams.

Laat afzonderlijke kokers en sectoren het werk doen waar ze goed in zijn – en waardeer ze daarvoor. Maar confronteer ze met de complexe opgave in aandachtswijken. Willem van Spijker: “Het is hoog tijd om, op basis van de vele goede voorbeelden uit de projectencarrousel, nu tot een radicale aanpassing van het basiswerk van de reguliere werkprocessen van de belangrijkste instituties te komen, een aanpassing op maat van de situatie in de buurt. Corporaties, (basis)scholen, reiniging, politie en andere toezichthouders, zorg/hulpverlening, werk en inkomen; ieder dient zijn werkprocessen en de besturing ervan op maat van de buurt in te richten. Niet dat alles anders moet, maar wel het werk dat ze in deze buurt doen.”

Gelderloos en Weekenborg benoemen in hun rapport over het wijkgericht werken in Utrecht de volgende criteria als handvat om te bepalen of problemen beter wijkgericht of beter sectoraal kunnen worden opgepakt:

  • Sectoraal werken verdient de voorkeur bij generieke taken die geen wijkspecifieke afweging vragen, bij specialistische taken, bij stedelijke problematiek en bij het stellen van kaders (“richten”) en randvoorwaarden.
  • Wijkgericht werken in de vorm van afstemming en overleg is geboden om de inzet van gemeente en partners in de wijk te coördineren, af te stemmen over behoeften en mogelijkheden in de wijk en kennis over de wijk te benutten. Zeker geldt dat voor zaken waarbij bewonersparticipatie of de inzet van partijen uit de wijk aan de orde is.
  • Programmatisch werken vanuit de wijk, zoals we dat zien in de aandachtswijken, is aan de orde bij urgente en wijkspecifieke problematiek die integraal en dus ontkokerd moet worden aangepakt.

Integrale wijkenaanpak vraagt niet alleen om een goede interface tussen wijkgericht werken en sectoraal werken, het vraagt ook om een ontschotting tussen verschillende beleidsvelden. Tussen het fysieke en sociale domein bestaan grote verschillen, zoals het soort problematiek, doelstellingen, werkwijze, organisatie, planning en het verschil in (financiële) prioriteit. Verschillen die tot misverstanden, irritatie en onbegrip kunnen leiden. Over het verkleinen van de afstand gaat Sociaal en fysiek verbonden: het geheim van het hoe [KEI Kenniscentrum stedelijke vernieuwing, 2009], dat werd opgesteld in samenwerking met de werkgroep sociaal-fysiek van de G27.