banier wijkengids 2

15. Rem op de projectencarrousel


Verduurzamen van goede projecten blijkt lastig. Zeer effectieve projecten dreigen vaak ook weer (dreigen te) verdwijnen als de incidentele financiering stopt (de projectencarrousel). Dat is zonde van geld, kennis en infrastructuur. Hoe herken ik een goed project? Welke strategieën zijn er om projecten te verduurzamen? Hiervoor is de zogenaamde 4 + 1 methode voor ontwikkeld. Succesvolle projecten voldoen vaak aan de volgende 4 kenmerken:

1. De uitvoerders gebruiken vasthoudend een effectieve manier van werken waarin de cliënt centraal staat
2. De resultaten van het werk worden gemeten in termen van outcome of impact en worden overtuigend gepresenteerd


3. Het project is ingebed in een strategische coalitie van stakeholders
4. Het project wordt geleid door mensen die energiek, creatief en ondernemend zijn en die brede verbanden weten te leggen

De +1 slaat op de verduurzamingsstragieeën voor een project. Belangrijk hierbij is  ‘het nieuw voor oud principe’, stoppen met wat minder goed werkt om daarmee financiële ruimte te creëren voor een betere aanpak. Klinkt logisch, maar in de praktijk blijkt dat door gevestigde belangen een lastige klus te zijn. Bestuurders met doorzettingsmacht zijn in zo’n proces belangrijk.


Rem op de projectencarrousel

Verduurzamen van goede projecten blijkt lastig. Zeer effectieve projecten dreigen vaak ook weer te verdwijnen als de incidentele financiering stopt. Een deel van de projecten zal ophouden te bestaan, of er moet geld bij, of ergens anders wordt met een nieuw project opnieuw het wiel uitgevonden. Daarmee ontstaat een ongewenste projectencarrousel en gaat er kennis, betrokkenheid en draagvlak verloren. Bovendien kost het geld in een tijd waarin de financiële middelen afnemen. Dus ligt er een enorme opgave voor lokale overheden om de succesvolle experimenten te herkennen en borgen. Het 4+1-model biedt handvatten om succesvolle projecten te herkennen en te continueren. Het is zowel een overzichtelijke handleiding voor nieuwe projecten als een checklist voor reeds bestaande. Projectleiders kunnen het gebruiken om projecten door te ontwikkelen, bestuurders helpt het bij het creëren van de context die daarbij past.

Het 4+1-model Het 4+1-model is voortgekomen uit de constatering dat (zeer) succesvolle projecten steeds een viertal samenhangende kenmerken hebben:

I Ze gebruiken overtuigend en vasthoudend een effectieve manier van werken met hun doelgroepen

II Ze worden geleid door best persons die energiek, creatief en ondernemend zijn;
Het is belangrijk om best persons te koesteren. Bestuurders moeten de taak op zich nemen om best persons te herkennen en hen ruimte en ruggensteun te geven. Het scouten van best persons en ze deels opleiden is een volgende belangrijke stap in het verduurzamen van projecten. Zorg dat de beste mensen aan het front werken. En beloon hen daar navenant voor, iets wat in de praktijk nog nauwelijks gebeurd.

III Ze zijn ingebed in een strategische coalitie van stakeholders;
Een project heeft slechts overlevingskansen als het deel uitmaakt van een strategische coalitie. De verschillende deelnemende partijen verbinden zich aan hetzelfde doel. En met verschillende partijen bedoelen we ook verschillende niveaus: uitvoerend, management, ambtelijk, bestuurlijk.

Vragen die per project beantwoord moeten worden: welke partners zijn direct en indirect nodig om de doelen te bereiken? Hoe en met wie wordt de rugdekking gerealiseerd? Wie staan er op als best persons, in welke kokers zijn geestverwanten te vinden, welke wethouder steekt zijn nek uit? Daarbij moet overigens verder gekeken worden dan alleen maar naar de bekende domeinen. De vijf partners waaruit een mogelijke coalitie gesmeed kan worden zijn: best persons, gemeente, bewoners, bedrijfsleven en fondsen.

IV De resultaten van het werk worden gemeten in termen van uitkomst of impact en overtuigend gepresenteerd
Een MKBA is een uitermate geschikt instrument hiervoor. Door te laten zien welke resultaten in welk beleidsdomein worden behaald kan geleerd worden door de betrokkenen. Door een betere informatiebasis krijgen organisaties een rijker beeld van wat wel en niet werkt. Het kan helpen de legitimiteit van een project aan te tonen. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om een historische informatiebasis op te bouwen waardoor besluiten in de toekomst beter gefundeerd kunnen worden genomen. Binnen organisaties, maar ook binnen de sectoren als geheel. Het scherpt de professionele intuïtie aan. Wat werkt het beste, onder welke omstandigheden en voor welke doelgroep?

+ I Verduurzaming: organisatie financiering
Het is goed om als projectleider (of bestuurder) bij de start van een project al na te denken over de toekomst. Daarbij zijn er drie scenario’s denkbaar: inbedden, samenwerken en sociaal ondernemen. Door helder een doel te formuleren wordt duidelijk welke van de drie mogelijke scenario’s de voorkeur verdient. Op basis daarvan kan een organisatorische en financiële strategie bepaald worden.

Organisatie

Inbedding Het inbedden van het project kan het eerste doel zijn van een project. Bij de beëindiging worden de leerervaringen van het project in kaart gebracht en wordt nagegaan wat bestaande organisaties daarvan kunnen overnemen in hun praktijk. Dit brengt de vraag met zich mee binnen welke organisatie welke nieuwe inzichten ondergebracht moeten/kunnen worden. Een andere kanttekening bij dit scenario: een van de succeskenmerken van effectieve methoden is juist het domeinoverstijgende karakter, een kracht die bij verkaveling kan verdwijnen.

Samenwerken Het tweede scenario is dat er nieuwe samenwerkingsverbanden gezocht worden, waarin de integraal werkende multidisciplinaire teams die met additioneel geld tot stand gekomen zijn, in vaster verband met elkaar gaan werken. De betreffende werkers worden permanent uit hun ‘moederorganisatie’ vrijgemaakt, gefinancierd door diezelfde organisaties.

Sociale onderneming De laatste optie is het verdergaan als sociale onderneming. Dit is slechts een optie voor projecten die ontstaan zijn met de optiek om economische en sociale doelstellingen te combineren. De ondernemers halen omzet op de reguliere markt en schaken op vele borden (lees: diverse beleidsdomeinen, fondsen en bedrijfsleven) om ten behoeve van de sociale doelstelling additionele middelen binnen te halen.

Financiering

Nieuw vervangt oud Dit is een tijd van bezuinigingen. Dat is pijnlijk, maar het biedt ook de kans om te kiezen wat echt werkt. Projecten die minder goed werken worden gestaakt (oud) om daarmee middelen vrij te maken voor beter functionerende aanpakken (nieuw).

Omkeringsdenken Waarom moet een project of sociaal bedrijf per definitie binnen één beleidskoker gesitueerd worden. Draai het om: probeer gebruik te maken van geldstromen bij alle beleidsterrein waar meerwaarde voor wordt gegenereerd door het project. Een best persons werkt in essentie binnen verschillende beleidsvelden en schakelt voortdurend om een gegenereerde meerwaarde te verzilveren.

Alternatieve financieringswijzen Door de financiële crisis en het wegvallen van veel subsidies is in Nederland een zoektocht naar nieuwe mogelijkheden voor financiering op gang gekomen. Een overzicht van alternatieve financieringswijzen en een uitgebreidere toelichting daarop vindt  in de financieringsbibliotheek www.toolboxfinancieringsconstructies.nl. Op de site staan vele aansprekende praktijkvoorbeelden, die als inspiratie kunnen dienen voor uw project, met namen van de contactpersonen.      

Rapport 'De rem op de projectencarrousel. Geleerde lessen in 2010 en 2011' (2012) (zie http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/aandachtswijken/documenten-en-publicaties/rapporten/2012/05/30/rapport-de-rem-op-de-projectencarrousel-geleerde-lessen-in-2010-en-2011.html)

Rapport Het rendement van zalmgedrag - De projectencarrousel ontleed (2009) (zie http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/aandachtswijken/documenten-en-publicaties/rapporten/2009/11/01/het-rendement-van-zalmgedrag-de-projectencarrousel-ontleed.html