Toekomstig economisch succes ligt in eigen verleden

Interview Edgar van Leest, Brainport Development

Door te graven in de eigen DNA-structuur kom je tot oplossingen voor toekomstig economisch succes, maar niet alle goede voorbeelden zijn door iedere andere regio te gebruiken. Tussen regio’s zitten grote verschillen. Edgar Van Leest (Brainport Development) vertelt over de succesvolle samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen in de Brainport-regio.

“Iedere regio is anders,” legt Van Leest uit. “In de Brainport Eindhoven is het aantrekken en behouden van talent bijvoorbeeld een kwestie van live or die; wij concurreren op dat gebied met onder andere Stuttgart. Voor Amsterdam en omgeving is het fiscale klimaat cruciaal om hoofdkantoren te kunnen aantrekken; zij concurreren met Dublin of London.”

Economische strategie

De economische problemen rond Philips en DAF van begin jaren negentig, maakten duidelijk dat bedrijven in de Brainport-regio steeds meer van elkaar afhankelijk zijn. Samenwerking is een cruciaal onderdeel geworden van de economische strategie. Van Leest: “Internationaal is de samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen tamelijk uniek. Grote industriële fabrikanten van eindproducten zoals ASML, Philips Health of FEI besteden steeds meer werk uit aan, veelal kleinere, industriële toeleveranciers. Een belangrijk deel van de economische waardecreatie komt dan ook voor rekening van deze toeleverketen (supply chain).”

Nieuwe ventures

“Grote industriebedrijven integreren de modules en subsystemen die ze vanuit de supply chain krijgen aangeleverd en investeren daarnaast zelf in research, development en sales. Ook nieuwe, startende, eindfabrikanten volgen dit model van uitbesteding,” vertelt Van Leest. “Hierdoor heeft zich in Nederland een heel netwerk van industriële toeleveranciers van absolute wereldklasse kunnen ontwikkelen. Wat ook weer de reden is dat hightechmaakindustrie in Nederland gevestigd blijft, en de laatste jaren een sterke groei laat zien. Voordeel is dat het bedrijf groeit én het werk in de keten groeit. Dit leidt tot nieuwe ventures waardoor de hightechsector kan doorontwikkelen.”

Andere verdienmodellen

Van Leest: “De integratie van data in LED’s is een mooi voorbeeld van doorontwikkeling. Kantoren op de Zuidas kunnen dankzij de bewegingssensoren die aan de LED-verlichting zijn toegevoegd duurzamer gebruikt worden. Daar waar de sensoren geen beweging registreren voor een bepaalde periode, gaat het licht vanzelf uit. Dat bespaart kosten. HERAS, van het hekwerk inderdaad, bouwde sensoren in het hekwerk in waardoor de veiligheid van bouwplaatsen vergroot kan worden en de hekken ook op andere plekken en voor andere doeleinden gebruikt kunnen worden, bijvoorbeeld op vliegvelden of bij festivals.”

SAEYS Brainport DTW opening GT5R3443

Beste omgeving en talent

“Bedrijven zoeken naar de beste omgeving om hun diensten en producten voort te brengen. Dat kan zijn dichter bij de klant of dichter bij onderzoek en ontwikkeling. Aantrekken van het juiste talent wordt hierbij steeds belangrijker,” stelt Van Leest. “In de Brainport-regio is dit de hardste battle. Het voorzieningenniveau en vestigingsklimaat zijn dan ook een prominent onderdeel van de economische agenda. Hiervoor zijn in de regio onvoldoende structurele gelden beschikbaar, mede door de onevenwichtige verdeling vanuit het gemeentefonds.”

Opschalen daily urban system

“Een generieke benadering om de economische uitgangssituatie van de regio te verbeteren, is opschaling van het daily urban system,” vervolgt Van Leest. “De gemiddelde reistijd voor woon-werkverkeer in Nederland bedraagt ongeveer 42 minuten. Doorstroming op het hoofdwegennet en de snelheid op het spoor, zijn van belang voor een gunstig arbeidsmarktbereik. Maar het realiseren van snellere reistijden op het spoor stuit op praktische bezwaren: worden er stations overgeslagen, dan komen die regio’s in opstand. Neemt de snelheid op het spoor toe naar 200 kilometer per uur, dan gaat de bovenleiding vaker stuk. We beseffen dat we het voor- en natransport in de Brainport-regio nog beter moeten ontwikkelen. Het hoogwaardig openbaar vervoer naar economische toplocaties als de High Tech Campus is niet snel en niet frequent genoeg.”

WLO scenariodenken

Van Leest is kritisch op het gebruik van de WLO-scenario’s voor een toekomstige economische strategie: “Deze scenario’s negeren het effect van technologische ontwikkelingen, simpelweg omdat de WLO-onderzoekers de impact ervan niet kunnen vaststellen. Voorbeeld: autonoom rijden is mogelijk de bepalende toekomstige ontwikkeling, maar over de gevolgen van de zelfrijdende auto op het vestigingspatroon is nog niets bekend. Maar om het nu compleet te negeren? Ook groeit de regio Eindhoven harder dan huidige scenario’s beweren.”

Drie Brainport-scenario’s

Deze kritische houding betekent niet dat Van Leest niet gelooft in het gebruik van scenario’s. Door op die manier te denken, kun je als regio beter voorbereid zijn op toekomstige veranderingen, meent hij: “Enige jaren geleden stelden wij met nationale experts en stakeholders uit de regio drie scenario’s op, die een rol hebben gespeeld bij het formuleren van de huidige Brainport -strategie. Dat waren:

  1. Talent Town: een open competitie, waarbij de kleine regio op basis van een eigen gespecialiseerd profiel de toekomst kan vormen. In dit scenario is het bijvoorbeeld essentieel om vanaf Eindhoven Airport naar zoveel mogelijk interessante bestemmingen te kunnen vliegen;
  2. Winner takes it all: grotere metropolen zuigen zo hard aan talent, innovatie en investeringen, dat het ook de Brainport-regio dwingt om in groter (inter)nationaal verband samen te werken. Met Amsterdam en Utrecht en Zuid-Holland, maar ook met Aachen en Düsseldorf. Snelle onderlinge treinverbindingen zijn essentieel;
  3. Europe in distress: Londen kan als enige echt mee in de internationale concurrentiestrijd, de rest van de Europese Unie niet. Met betrekking tot internationale bereikbaarheid zou je in dit scenario excellente trein- en vliegverbindingen met Londen nastreven.”

Wisselende strategieën

“In de Brainport-regio wordt er gemiddeld iedere vier tot vijf jaar een nieuwe strategie bedacht. Dit wordt vaak ingegeven door externe ontwikkelingen zoals beschikbare subsidies,” vertelt Van Leest. “Vanaf 2000 werd een offensieve strategie ingezet. Rond 2005 stond bereikbaarheid centraal en vanaf 2010 lag de focus op het schaalniveau Zuidoost-Nederland. Samenwerking met andere triple helix partijen in Limburg en Brabant, stond toen op de agenda. Onder de noemer ‘Meesters in de maakindustrie’, werd de impact die samenwerking tussen bedrijven op de supply chain heeft, onder de loep genomen. De aansluiting van onderwijs op de arbeidsmarkt, grotere proposities en het delen van ontwikkelcapaciteit of uitwisselen van personeel in crisistijd, werden mogelijk door de oprichting van Brainport Industries.”

Adaptiviteit als uitgangspunt

“Na wisselingen binnen het bestuur van Stichting Brainport werd het belang van data-economie en de connectie met de USA meer prominent, en werd adaptiviteit het kernwoord, in plaats van slim of sterk. Vanuit de Brainport wordt ook al jaren de connectie gezocht met wetenschappelijke programma’s van de Technische Universiteit Eindhoven. Tien jaar geleden stond het promoten van techniek centraal vanuit het aanbod aan stimuleringsprogramma’s. Terwijl nu de behoefte van het onderwijs uitgangspunt is, vanuit de alomvattende impact van technologie op economie en samenleving. Tijdens een jaarlijkse Onderwijs Innovatiebeurs worden nieuwe vormen van onderwijs, en de koppeling daarvan met de markt, voor het voetlicht gebracht.”

BN bezoeker test Manus Machina

Samenwerking stimuleren

Volgens Van Leest blijft het stimuleren van samenwerking nodig om economisch voorop te lopen: “Belangrijk is dat samenwerking in de Brainport gelijktijdig op verschillende niveaus wordt ingezet. In het bestuur van de Stichting Brainport spreken op CEO-niveau vertegenwoordigers van bedrijven, kennisinstellingen en burgemeesters over de integrale economische strategie van de Brainport. Daarnaast wordt op programma- en projectniveau in functionele projectgroepen samenwerking nagestreefd tussen bedrijven, kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties. Het leiderschap van de regio hangt daarmee niet aan enkele personen of een politieke kleur, maar bevindt zich op meerdere fronten met wisselende interacties. Zo blijft de Brainport-agenda integraal en breed gedragen.”

bng3 (2)